LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 3
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

имени Им нравилось носить на груди табличку с именем. Им нравилось
разговаривать с посетителями с улыбкой, как бы играя роль в театре.
Ничего подобного не существовало в советском менеджменте. Такая уни­
кальность укрепляла чувство особенности и исключительности, что поло­
жительно сказывалось на отношении к работе. Большое мотивирующее
воздействие на сотрудников оказывали регулярно проводимые мероприя­
тия, связанные с особыми поворотными моментами и достижениями ра­
ботников, а также проводимые каждые три месяца встречи членов коман­
ды и менеджеров.
Существенным мотиватором являлись ежемесячные «социальные» ме­
роприятия — речные прогулки по Москве-реке, спортивные соревнова­
ния, посещения зрелищных программ. Немаловажно, что это все оплачи­
валось совместным предприятием.
Большую роль в мотивировании работников играла система компен­
саций Заработная плата в СП была довольно высокой. Когда открылся
ресторан, члены команды («крушники») получали 2 рубля в час, что было в
27
Конкретная ситуация для размышления

два с половиной раза больше, чем в среднем по стране. Существенно
выше, чем на других подобных предприятиях, хотя и ниже, чем у работни­
ков ресторана, был заработок администрации и сотрудников перераба­
тывающего завода. Кроме того, они работали в привлекательных условиях.
Завод был построен в московском пригороде, где многие люди до этого
не имели постоянной работы и должны были искать ее в других районах.
Конечно, они были рады получить постоянную работу рядом с домом.
Другим важным компонентом системы поощрений было бесплатное
медицинское обслуживание в качественных частных больницах и клини­
ках, бесплатные путевки в санатории, на море, бесплатная ела во время
работы.
«Макдоналдс» также предоставил работникам (за их счет) возмож­
ность получения гастрономических заказов. В то же время фирма жестко
придерживалась политики увольнения работников, которые совершили на
работе кражу.
Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, «Макдоналдс» исполь­
зует конкуренцию и соревнование — на уровне ресторана, региона,
страны и между странами

В обучении кадров СП «Москва—Макдоналдс» применяет те же мето­
ды, которые использует «Макдоналдс» во всем мире.
С самого начала были отобраны 28 менеджеров, которые прошли
3—8-месячное обучение в Торонто. В 1989 г. менеджеры линии по пере­
работке продуктов прошли соответствующее обучение в Западной Евро­
пе (откуда было получено оборудование).
Четыре человека, которые должны были стать управляющими деятель­
ностью «Макдоналдс» в СССР, прошли такое же обучение, как и все ме­
неджеры «Макдоналдс». Они должны были научиться применять в москов­
ской системе ресторанов такое же управление, какое использовалось в
10 500 ресторанах «Макдоналдс» по всему миру. Менеджеры проучились
5 месяцев в Институте Гамбургерологии компании в Торонто (Онтарио,
Канада). Программа на 1000 часов включала занятия в классе, обучение
технике использования оборудования и практику управления рестора­
ном Эта программа дала им практический опыт и знание всех тонкостей
деятельности ресторанов «Макдоналдс», начиная от приготовления гам­
бургеров и кончая мотивированием членов команды.
Кроме этого, менеджеры провели дополнительно две недели в Миро­
вом центре обучения фирмы «Макдоналдс» — Университете Гамбургер в
Оакбруке (Иллинойс, США). Там вместе с 235 другими менеджерами из
разных стран они прослушали курс высшей ресторанной деятельности.
Все члены рабочих групп («крушники») прошли стандартную 60-часо­
вую программу обучения в компании.
Новые работники, пришедшие на фирму, просматривают видеозапись,
объясняющую, применения каких навыков и какого отношения к работе
ожидает от них компания. Работники знакомятся с основами внешнего
вида персонала. Они учатся важности дисциплины и ответственности При
28 Раздел I. Стратегическое управление организацией...

этом их учат тому, что они должны проявлять инициативу когда их коллега
нуждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если
это не их прямая задача Члены команды также изучают основы отноше­
ний с клиентом: быть перед кассой до того, как клиент подойдет к ней,
смотреть клиенту в глаза, приветствовать клиента улыбкой и предлагать
дополнительные предметы для покупки.
Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в
«Макдоналдс» является привитие работникам чувства гордости за хоро­
шее выполнение работы и признание их достижений. «Макдоналдс» имеет
развитые процедуры для оценки и награждения членов команды. В основе
политики компании в отношении дисциплины лежит скорее обучение и
исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому,
как выполнять задания, которые они делают не так, как положено. Плохая
работа редко является поводом для увольнения. Такая мера используется
в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных
нарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство
В СП «Москва—Макдоналдс» придерживаются политики продвижения
кадров «изнутри». Фирма рассматривает продвижение в карьере как
способ мотивации работников. За первый год деятельности больше 30
членов команды были выдвинуты на должность менеджера,
Осознавая свою социальную ответственность и стараясь способство­
вать развитию общества, «Макдоналдс» уделяет огромное внимание во­
просам формирования и поддержания имиджа фирмы С момента откры­
тия первого ресторана в 1955 г фирма «Макдоналдс» регулярно оказыва­
ет помощь населению тех мест, где она ведет свою деятельность В центре
внимания фирмы дети и молодежь. Созданный в 1984 г. Детский фонд Ро­
ланда Макдональда оказывает большую финансовую поддержку учреж­
дениям здравоохранения, просвещения и социальной помощи. В Совет­
ском Союзе «Макдоналдс» также начал проводить политику помощи боль­
ным детям. Был организован ряд акций по сбору средств, которые на­
правлялись на приобретение необходимого медицинского оборудования,
использовались для лечения советских детей за рубежом, а также для
строительства центра реабилитации детей-инвалидов
Пусть твои дела будут такими, какими
ты хотел бы видеть их в старости.
Марк Аврелий


Глава 1. Общая характеристика
стратегического управления

1. Сущность стратегического управления
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на
стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между
текущим управлением на уровне производства и управлением,
осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации
такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в
условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического уп­
равления нашла отражение в работах таких авторов, как
Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hat-
ten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущ­
ность перехода от оперативного управления к стратегическому,
явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего
руководства на окружение, для того чтобы соответствующим об­
разом и своевременно реагировать на происходящие в нем изме­
нения.
Можно указать на несколько конструктивных определений,
которые были предложены авторитетными разработчиками
теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассмат­
ривали его как «процесс определения и (установления) связи
организации с ее окружением, состоящий в реализации выбран­
ных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимо­
отношений с окружением посредством распределения ресур­
сов, позволяющего эффективно и результативно действовать
организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегичес­
кое управление — это процесс управления с целью осуществле­
ния миссии организации посредством управления взаимодейст­
вием организации с ее окружением» (Higgens, p. 3), Пирс и
Робинсон определяют стратегическое управление «как набор
решений и действий по формулированию и выполнению стра-
30 Глава 1. Общая характеристика стратегического управления

тегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации»
(Pearce and Robinson, p. 6). Существует еще целый ряд определе­
ний, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности
стратегического управления или же на его отличия от «обычного»
управления.
Этапы развития стратегического подхода
В послевоенные годы управление фирмами практически каждое
десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись
условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-но­
вому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к
поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз
понятие стратегичности управления фирмой обретало особый
смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкла­
дывался в него ранее.
Стратегичность управления 50—60-х гг. — это долгосрочное
планирование производства продукции и освоения рынков. При­
мерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания
при выработке стратегического поведения организации.
В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбо­
ра. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную
перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находить­
ся, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом; который
был успешен, но может потерять свою привлекательность вследст­
вие изменения потребительских приоритетов.
В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил зада­
чу своевременной адаптации к тем изменениям, которые проис­
ходят во всех сферах общественной жизни, что создание потен­
циала изменения, способности фирмы должным образом отве­
чать на вызов со стороны окружения стало центром стратегич­
ности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение,
а потом стратегическое управление окончательно свели пони­
мание стратегического поведения фирмы к такому управлению
организацией, при котором основой стратегических решений
становится выбор относительно поведения фирмы в текущий
момент, который при этом одновременно рассматривается и
как начало будущего. Таким образом, решение определяется
возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подра­
зумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на
вызов со стораны окружения, но и обеспечить возможность
дальнейшей успешной реакции на изменения, которые про­
изойдут в среде.
31
1. Сущность стратегического управления


Определение
Для того чтобы дать развернутое определение стратегического уп­
равления, сравним это управление с преимущественно оператив­
ным (назовем его обычным управлением), в основном практико­
вавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по
ключевым характеристикам управления организацией.
Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика Оперативное Стратегическое
управление управление
Выживание организации в
Миссия, предназначение Производство товаров и
долгосрочной
услуг с целью получения
перспективе посредством
дохода от их реализации
установления
динамичного баланса с
окружением,
позволяющего решать
проблемы
заинтересованных в
деятельности организации
лиц
Объект концентрации Взгляд внутрь Взгляд вовне
организации, поиск путей
внимания менеджмента организации, поиск новых
более эффективного возможностей в
использования ресурсов конкурентной борьбе,
отслеживание и
адаптация к изменениям в
окружении
Учет фактора времени Ориентация на Ориентация на
краткосрочную и долгосрочную
среднесрочную перспективу
перспективу
Люди, системы
Основа построения Функции и
организационные информационного
системы управления
структуры, процедуры, обеспечения, рынок
техника и'технология
Взгляд на работников как Взгляд на работников как
Подход к управлению
персоналом на ресурс организации, на основу организации, ее
как на исполнителей главную ценность и
отдельных работ и источник ее благополучия
функций
Критерий эффективности Прибыльность и Своевременность и
управления рациональность точность реакции
организации на новые
использования
запросы рынка и
производственного
изменения в зависимости
потенциала
от изменения окружения
32 Глава 1. Общая характеристика стратегического управления

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управле­
ния и приведенные определения, будем понимать стратегическое
управление следующим образом.
Стратегическое управление — это такое управление ор­
ганизацией, которое опирается на человеческий потенциал
как основу организации, ориентирует производственную дея­
тельность на запросы потребителей, гибко реагирует и про­
водит своевременные изменения в организации, отвечающие
вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться
конкурентных преимуществ, что в совокупности дает воз­
можность организации выживать в долгосрочной перспекти­
ве, достигая при этом своих целей.

Проявления нестратегического управления
В настоящее время стратегическое управление является важней­
шим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных
условиях, но тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях
организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачас­
тую к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегичес­
кого управления проявляется прежде всего в следующих двух фор­
мах.
Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя
из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в
нем не будет происходить качественных изменений. Попытки со­
ставить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и
когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попыт­
ки найти в исходный период решение на многие годы вперед, жела­
ние строить «на века» или приобретать «на долгие годы» — все это
признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной
перспективы — очень важная составляющая стратегического уп­
равления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции
существующей практики и существующего состояния окружения
на много лет вперед.
Стратегическое управление в каждый данный момент фиксиру­
ет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь
поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окру­
жение будет изменяться и условия жизни организации будут изме­
няться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществля­
ется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществля­
ются действия организации в настоящее время, обеспечивающие
ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание
33
2. Конкурентные преимущества

того, что организация должна будет делать в будущем. В противо­
положность при нестратегическом управлении составляется план
конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори
базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и
что окружение фактически не будет меняться.
Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка про­
граммы действий начинается с анализа внутренних возможностей и
ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывает­
ся, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их
достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и
потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все,
что может организация определить на основе анализа своих внут­
ренних возможностей — это какое количество продукта она может
произвести и какие издержки при этом она может понести. То же,
какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.
Поэтому начинать планировать деятельность организации с анали­
за внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать
эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стра­
тегического управления.

2. Конкурентные преимущества
Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выжива­
ние в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о
выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о
том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень
важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фир­
мой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она
через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосроч­
ной перспективе автоматически означает, что фирма довольно ус­
пешно справляется со своими задачами, принося своей деятельнос­
тью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимо­
действия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников
фирмы и ее собственников.
Понятие конкурентных преимуществ
Как же организация может обеспечивать свое выживание в долго­
срочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она
могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос со­
вершенно очевиден: организация должна производить продукт, ко­
торый стабильно будет находить покупателей. Это означает, что
продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько,
34 Глава 1. Общая характеристика стратегического управления

что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупа­
телю более, чем аналогичный или схожий по потребительским ка­
чествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт
обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет
конкурентные преимущества.
Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться
может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентны­
ми преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества
призвано стратегическое управление.
Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных
преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно
взаимодействия трех субъектов рыночной среды. П е р в ы й
с у б ъ е к т — это «наша» фирма, производящая определенный
продукт. В т о р о й с у б ъ е к т — это покупатель, который
может этот продукт купить, а может и не купить. Т р е т и й
с у б ъ е к т — это конкуренты, которые готовы продать покупате­
лю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потреб­
ность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой. Главным в
этом рыночном «любовном» треугольнике является покупатель.
Поэтому и конкурентные преимущества продукта — это заключен­
ная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот
продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обяза­
тельно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с про­
дуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет фирм,
предлагающих конкурентный продукт, тем не менее продукт
«нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточ­
ной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.
Виды конкурентных преимуществ
Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для
этого есть две возможности. Во-первых, конкурентные преимуще­
ства может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преиму­
ществ продукта — это его ценовая характеристика. Очень часто
покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле дру­
гих товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойст­
вами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень де­
шевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не
имеет потребительской полезности для покупателя.
Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация.
В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличитель­
ными особенностями, делающими его привлекательным для поку­
пателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потреби-
35
2. Конкурентные преимущества

тельскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, про­
стота использования, хорошие функциональные характеристики и
т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые
не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским
свойствам, например за счет марки.
Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные пре­
имущества в продукте, она может пытаться создать своему продук­
ту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достига­
ется это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за
счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация про­
тиворечит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен
возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам
удается не только создать для своего продукта такое конкурентное
преимущество, но и удерживать его достаточно долго.
Стратегии создания конкурентных преимуществ
Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ.
Первая стратегия — это лидерство в цене. При данной стратегии
центром внимания фирмы при разработке и производстве продук­
та являются издержки. Основными источниками создания ценовых
преимуществ являются:
• рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;
• экономия на масштабе за счет снижения издержек на едини­
цу продукции при росте объема производства;
• экономия на разнообразии как результат снижения издержек
за счет синергического эффекта, возникающего при производстве
различных продуктов;
• оптимизация внутрифирменных связей, способствующая сни­

<< Пред. стр.

страница 3
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign