LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 24
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

• как член коллектива, способный коммуницировать и поддер­
живать хорошие отношения с коллегами;
• как член организации, разделяющий ее ценности;
• как работник, стремящийся лучше выполнять свои функции;
• как человек, преданный организации и готовый вовне отстаи­
вать ее интересы;
• как исполнитель определенной работы, готовый осуществлять
ее с должной отдачей и с должным качеством;
• как член организации, способный занять определенное место
внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обя­
зательства и ответственность;
• кйк сотрудник, следующий принятым в организации нормам
поведения, распорядку и выполняющий распоряжения руководства.
Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку,
а также степень значимости для организации каждого отдельного
ожидания могут различаться в различных организациях. Более
того, и в рамках одной и той же организации по отношению к
различным индивидам могут складываться различные комбинации
ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной мо­
дели ожидания организации по отношению к человеку, так же, как
нельзя предложить аналогичной универсальной модели ожидания
человека по отношению к организации.
Соответствие роли и места
Для того чтобы привести в соответствие ожидания человека и орга­
низации по отношению друг к другу и тем самым устранить или
минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают между
человеком и организационным окружением, важно четко представ­
лять то, на какое место в организации претендует человек, какие
роли он может и готов выполнять, и какую роль ему предполагает
дать организация. Очень часто именно несоответствие роли, кото­
рую предлагает организация человеку, его претензиям занимать
определенное место в организации, является основой конфликта
между человеком и организационным окружением.
Возможны два подхода к установлению соответствия роли и
места (рис. 19). Выбор одного из этих двух подходов является пред­
метом стратегического решения, так как он задает основы страте­
гии управления человеческим потенциалом организации.
226 Глава 9. Взаимодействие человека и организации


Человек подбирается для Работа или функция
подбирается
выполнения определенной
для человека
работы, функции


1
1 Изучение возможностей
Изучение работы и стремлении человека



>'
Закрепление за человеком
Описание работы определенного места
в организации
1
'
Определение квалифи­
>'
кационных требований
Подбор работы, наиболее
соответствующей возмож­
1
' ностям и месту человека
Отбор кандидатов по квали­
фикационным требованиям
>'
Включение человека в группу
1
' и закрепление' за ним
работы в соответствии
Назначение человека
с задачами группы
на определе иную работу

Рис 19 Два подхода к установлению взаимодействия человека и организации

Первый подход исходит из того, что роль является основопола­
гающей в установлении этого соответствия. При втором подходе
исходной точкой является место, на которое претендует человек, и
его потенциал исполнения ролей. При первом подходе человек
подбирается для выполнения определенной работы, осуществле­
ния определенной функции, т.е. для исполнения определенной
роли в организации. При втором подходе работа подбирается чело­
веку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его
возможностям и его претензиям на определенное место в организа­
ции. Первый подход является традиционным и наиболее распро­
страненным в современной практике менеджмента. Второй подход
также имеет практическую реализацию, преимущественно в рам­
ках японского типа управления. При этом, несмотря на повышен­
ную сложность реализации, в последнее время в мировой практике
3 Ролевой подход к установлению взаимодействия человека и организации 227

менеджмента наблюдается тенденция к расширению использова­
ния, если и не полностью второго подхода, то ряда его идей и эле­
ментов практического осуществления.

3. Ролевой подход к установлению взаимодействия
человека и организации

Ранее говорилось, что организация ожидает от человека выполне­
ния определенной роли. Если член организации успешно выполня­
ет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характе­
ром, содержанием и результатами своей деятельности в организа­
ции и своего взаимодействия с организационным окружением, то
не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимо­
действие человека и организации. Одним из важнейших условий
этого является правильное построение роли, и в частности форми­
рование верных предпосылок в отношении содержания, сущности
и места данной роли в системе организации.

Ясность и приемлемость роли
Сформулировать предпосылки относительно роли таким образом,
чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стратегии и
структуре организации и,' с другой — отвечала запросам и ожида­
ниям человека, исключительно трудно. Двумя необходимыми усло­
виями этого являются ясность и приемлемость роли. Ясность роли
предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно
не только содержание роли, т.е. содержание его работы и способы
ее осуществления, но и связь его деятельности с целями и задачами
организации, место его роли в совокупности работ, выполняемых
коллективом. Приемлемость роли состоит в том, что человек готов
ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной
роли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к
получению некоего положительного результата, который необяза­
тельно должен носить материальный характер и быть четко опре­
деленным для человека до начала действия.

Истоки ролевых конфликтов
Использование ролевого подхода к встраиванию человека в орга­
низацию может сопровождаться возникновением конфликтов по
выполнению ролей и появлением ряда проблем, осложняющих
существование и функционирование организации. Очень часто в
организациях с формальными организационными отношениями
228 Глава 9. Взаимодействие человека и организации

источником неудовлетворительного выполнения роли является
неопределенность роли. Если содержание роли недостаточно четко
определено, человек, выполняющий эту роль, может интерпрети­
ровать ее таким образом, что осуществленные им действия приве­
дут далеко не к тому результату, который ожидается организацией.
Нечеткие инструкции и неопределенная постановка задачи, неяс­
ность смысла и значения порученного действия при отсутствии
должной системы коммуникаций и обратных связей в организации
могут привести к тому, что человек, выполняющий роль, даже не­
смотря на старание и желание все сделать наилучшим образом,
получит отрицательный с позиций организации результат.
Неопределенность роли нельзя однозначно рассматривать как
негативную характеристику построения роли. В любой организа­
ции с повышением уровневой позиции роли обязательно растет не­
определенность. Более того, в ряде случаев неопределенность
ролей может рассматриваться как положительная характеристика
отношений в организации. Это вызвано тем, что она способствует
развитию самостоятельности, расширяет сферу принятия решения,
способствует обучению работников и, что наиболее важно, разви­
вает у членов организации чувство ответственности и обязатель­
ности по отношению к организации.
При отдельных обстоятельствах выполнение человеком опреде­
ленной роли может быть затруднено противоречиями, порождае­
мыми ролью. Противоречие может возникнуть между руководст­
вом и работником, если первое считает, что он неверно выполняет
свою роль, или второй считает, что ему предъявляются необосно­
ванные требования, претензии и обвинения. Конфликт по поводу
выполнения роли может возникнуть и тогда, когда ожидания кол­
лег не соответствуют действиям члена организации. Часто это про­
исходит в ситуации, когда новый член организации выполняет
свою роль не так, как делал его предшественник и к чему привыкли
окружающие его коллеги. Ролевое противоречие может возник­
нуть, если цели члена организации противоречат целям организа­
ции, если его ценности не соответствуют ценностям группы, в кото­
рой он трудится, и т.п.
Ролевые конфликты — достаточно распространенное явление
во многих организациях, но не всегда негативное. Они зачастую
несут в себе импульсы, инспирирующие обновление, совершенство­
вание и развитие как организации, так и индивидов. В организации
с жестким регламентированием ролей, формальными структурами и
авторитарной властью обычно любой ролевой конфликт расценива­
ется как отрицательный фактор, так как он чаще всего состоит в не
3. Ролевой подход к установлению взаимодействия человека и организации 229

адекватном формальному описанию исполнении роли. В гибких ор­
ганизациях, там, где распространены неформальные структуры, где
нет четкого описания работ, конфликты по поводу исполнения
роли в принципе не считаются чем-то ненормальным, чего следует
избегать. Более того, считается, что наличие конфликтов благопри­
ятна для организации. Важно не то, имеются или отсутствуют кон­
фликты, а то, как они разрешаются и к чему приводят.
Ситуации, порождающие конфликты
Можно указать на несколько типовых ситуаций, приводящих к воз­
никновению конфликтов данного рода. Знание о существовании
таких ситуаций может быть полезно для предсказания возможнос­
ти возникновения конфликта. Конфликт по поводу выполнения
роли часто возникает тогда, когда индивид одновременно выполня­
ет несколько различных взаимоисключающих в отдельных момен­
тах ролей. К ролевому конфликту приводит противоречивое распо­
ряжение или противоречивая задача, требующая одновременного
соблюдения правил выполнения роли и достижения результата, не­
достижимого при выполнении данных правил. Проблемы осущест­
вления роли возникают тогда, когда член организации должен иг­
рать роль, занимающую двойственную или пограничную позицию
в организации, по отношению к которой существуют взаимоисклю­
чающие ожидания. Сильным источником конфликта является про­
тиворечие между характером индивида и характером выполняемой
им роли. К конфликту приводят изменения роли, сопровождаемые
неадекватным изменением вознаграждения за осуществление
новой ролевой деятельности.
Одним из сильных факторов, порождающих конфликты при
осуществлении роли, является так называемая перегрузка роли, ко­
торая состоит в том, что по отношению к работнику, выполняюще­
му определенную роль, предъявляются повышенные ожидания, су­
щественно выходящие за рамки ожиданий, соответствующих его
роли. В результате этого он нагружается заданиями, также выходя­
щими за рамки роли. Часто проблемы этого рода возникают у хоро­
ших работников, готовых выполнять то, что выходит за формально
определенные рамки их роли. Перегрузка роли приводит к тому,
что либо работник не справляется с закрепленной за ним ролью,
либо же оказывается не в состоянии справиться с заданиями, выхо­
дящими за пределы его роли.
Обобщение сказанного относительно источников ролевых кон­
фликтов позволяет выделить основные группы причин, порождаю­
щих проблемы выполнения роли. Первую группу составляют причи-
230 Глава 9. Взаимодействие человека и организации

ны конфликтов, связанные с противоречиями, изначально зало­
женными в содержание роли. Во вторую группу могут быть отнесе­
ны все те причины, которые связаны с противоречиями между че­
ловеком и определенной ему ролью в организации. Третья группа
состоит из причин, вызванных противоречием между ролью и ее
восприятием организационным окружением. И наконец, четвер­
тую группу составляют причины конфликтных ситуаций, порож­
даемые противоречием между данной ролью и некоторыми други­
ми ролями.
Способы устранения конфликтов
Возникающие при исполнении ролей конфликты и противоречия
могут быть устранены различными способами. В зависимости от того,
какая сторона конфликта подвергается изменению, это могут быть
изменение содержания и способа осуществления роли (изменение ра­
боты), изменение людей, исполняющих роль, и перестановка.
При изменении работы происходит выяснение причин и факто­
ров, заключенных в роли, которые приводят к конфликтам и про­
тиворечиям, и осуществляется корректировка роли. Если роль
внутренне противоречива, то необходимо исключить из нее одну из
альтернативных сторон. Работа может быть слишком напряженной
и интенсивной. Поэтому ее следует облегчить или разгрузить. В
зависимости от характера работы может существовать потребность
в более четком описании работы и в более жесткой регламентации
ее границ. Может быть и обратная ситуация, при которой необхо­
димо сделать описание работы менее детализированным, предоста­
вив тем самым исполнителю работы возможность для творческого
и самостоятельного труда.
Второй подход состоит в том, что осуществляется развитие че­
ловека, с тем чтобы он мог выполнять закрепленную за ним роль и
справляться с возникающими конфликтами. Развитие работника
происходит по трем направлениям. Первое — это более углублен­
ное ознакомление с ролью. Часто именно незнание работником
своей роли является причиной ролевых конфликтов. Второе — это
повышение квалификации и совершенствование исполнительской
техники работника. Улучшенные исполнительские возможности су­
щественно ослабляют напряжение, которое испытывает работник
при исполнении роли. Третье — развитие у исполнителя способ­
ностей справляться с противоречивыми ситуациями, приноравли­
ваться к работе в конфликтных условиях, уметь распознавать и аде­
кватно реагировать на возникающие проблемы, правильно комму-
ницировать с людьми в конфликтных ситуациях.
3. Ролевой подход к установлению взаимодействия человека и организации 231

Третьим подходом к предотвращению ролевых конфликтов яв­
ляется перестановка работников с одной роли на другую в зависи­
мости от их способностей справляться с конфликтными ситуация­
ми. Например, если конфликты порождаются неопределенностью
и двойственностью роли, то необязательно стремиться к устране­
нию этих характеристик роли. В организации могут быть люди, ко­
торые способны успешно справляться с ролью в этих условиях.
Аналогично данной проблеме может быть решена проблема пере­
груженности роли и ее повышенной интенсивности.

Статус роли
Помимо прав и обязанностей, а также задач и содержания для каж­
дой роли характерно наличие определенного статуса. Может быть
формальный статус, отражающий позицию нахождения роли в ие­
рархическом построении организации, и неформальный статус
роли, который придается ей окружающими людьми. Формальный
статус роли говорит о том, какими властными правами обладает ис­
полнитель данной роли, каково его положение в формальной иерар­
хии распределения влияния на деятельность организации. Роли,
расположенные на одном иерархическом уровне, могут иметь раз­
личный формальный статус, так как он определяется не только уров­
нем иерархии, но и сферой деятельности, к которой относится роль.
Например, роли начальника отдела могут иметь различный статус в
зависимости от того, какую позицию занимает отдел в организации.
Неформальный статус роли задается либо персональными ха­
рактеристиками исполнителя роли, либо же неформально опреде­
ленным значением и влиянием роли в организации. Человек может
обладать особыми личностными чертами либо же возрастными и
квалификационными характеристиками, которые будут вызывать
повышенное уважение окружающих и готовность признавать его
лидерское положение, более высокое, чем определенное формаль­
ным статусом роли. Обычно с уходом данного конкретного челове­
ка с данной роли ее статусное положение восстанавливается до
формального, а иногда и ниже формального. Бывают роли, кото­
рые формально находятся на невысоком и даже низком статусном
уровне, однако в силу особого характера работы они имеют су­
щественно более высокий статус, чем формально установленный.
Обычно это вспомогательные роли, обслуживающие исполнение
важной по формальному статусу роли, либо же роли, связанные с
уникальными видами деятельности, редкими по содержанию и
сильными по степени воздействия и возможным негативным пос­
ледствиям.
232 Глава 9. Взаимодействие человека и организации


Человек и роль
Как видно из сказанного, ролевой подход построения взаимодейст­
вия человека и организации исходит из того, что вся совокупность
действий, которые осуществляются организацией в процессе ее
функционирования, может быть разбита на отдельные работы,
имеющие определенное содержание и спецификации, определяю­
щие квалификацию, знания и опыт, которыми должен обладать ра­
ботник, выполняющий каждую конкретную работу. Для выполне­
ния своей роли работник наделяется правами, он берет на себя
определенные обязательства перед организацией и получает опре­
деленный статус в организационном окружении. При таком подхо­
де человек воспринимается организацией в первую очередь как
выполняющий определенную работу специалист, обладающий не­
обходимыми для этого знаниями и навыками. Однако даже если
рассматривать человека исключительно как исполнителя опреде­
ленной роли, его характеристики не могут быть сведены только к
профессиональным квалификационным характеристикам. Чело­
век — не машина, и при выполнении любой работы он присутству­
ет полностью со всем набором своих личностных качеств и настро­
ений, что обязательно сказывается на качестве и количестве его
труда. Если же посмотреть на проблему взаимодействия человека и
организационного окружения шире, чем только через призму вы­
полняемой им роли, то окажется, что значение личностных харак­
теристик человека не только очень велико, но зачастую может быть
определяющим в его взаимодействии с организацией (см. гл. И).
Как наивен тот, кто мыслит,
будто выказать ум и рассудок —
это хорошее средство
к тому, чтобы нравиться в обществе.
А Шопенгауэр

Глава 10. Вхождение человека в организацию
Вхождение человека в организацию — это особый, очень сложный и
чрезвычайно важный процесс, в успехе которого заинтересованы как
сам человек, так и организация. Быть членом организации совсем не
одно и то же, что входить в организацию, становиться ее членом.
Процессу вхождения человека в организацию всегда сопутствует ре­
шение нескольких проблем. Во-первых, это проблема адаптации че­
ловека к новому окружению, решение которой не всегда проходит
успешно, так как требуется правильное взаимодействие обеих сторон:
человека и организационного окружения. Во-вторых, это проблема
коррекции или изменения поведения человека, без которых во многих
случаях невозможно войти в организацию. В-третьих, это проблема
изменений и модификаций в организации, которые происходят даже
тогда, когда организация уже имеет свободное «место» для человека
и сама принимает человека на это место в соответствии с ее потреб­
ностями и критериями отбора. От решения данных проблем зависит
не только то, сможет ли человек войти в организацию, но и то, как
человек будет функционировать в организации, как будет строиться
его взаимодействие с организационным окружением, а следовательно
то, насколько успешно будет осуществляться стратегия.

1. Обучение при вхождении в организацию
Необходимым условием успешного вхождения в организацию яв­
ляется и з у ч е н и е системы ценностей, правил, норм и поведен­
ческих стереотипов, характерных для данной организации. Нет не­
обходимости изучать всю совокупность ценностей и норм, сущест­
вующих в организации. Однако необходимо знать те из них, кото­
рые являются ключевыми для первого этапа взаимодействия
человека с организационным окружением, т.е. те ценности, без зна­
ния которых могут возникнуть неразрешимые конфликты между
234 Глава 10 Вхождение человека в организацию

человеком и окружением. Установление систем такого рода норм и
ценностей и соответствующее их описание являются важной зада­
чей руководства, в частности лиц, ответственных в организации за
кадровую работу. Для вступающего в организацию человека совер­
шенно необходимо осознавать значимость этого обучения и рас­
сматривать его как часть «цены», которую он должен «заплатить»
за вхождение в организацию. Он должен понимать, что обучение
на этапе вхождения поможет ему существенно сократить «плату»
за конфликты, которые будут возникать в будущем между ним и
организационным окружением.
Основными сторонами жизнедеятельности организации, цен­
ностные, поведенческие и нормативные характеристики которых
должен в первую очередь изучить человек, входящий в организа­
цию, являются:
• миссия и основные цели организации;
• допустимые и предпочтительные средства, которые могут
быть использованы для достижения целей организации;
• имидж и отличительный образ, который имеет и создает орга­
низация;
• принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличитель­
ные особенности и существование организации как единого орга­
низма;
• обязанности, которые должен будет взять на себя человек,
вступив в определенную роль в организации;

<< Пред. стр.

страница 24
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign