LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 23
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Первое, что сказал Сергей Леонидович Ивану, когда он пришел на
работу, так это то, что в 10 часов Ивана приглашает для беседы шеф.
Причем в это сообщение Сергей Леонидович вложил столько торжествен­
ного пафоса, а в слово «шеф» столько почтения, что Ивана охватило
какое-то внутреннее волнение Около 10 часов сосед Ивана неожиданно
оторвался от своего компьютера и спросил Ивана, не забыл ли он о том,
что ему в 10 часов надо быть у шефа Ивана это очень обрадовало, так
как он уже начал думать, что никому до него нет никакого дела. Без двух
минут 10 Сергей Леонидович поднял Ивана и сам лично проводил его в
кабинет президента. Секретарше президента он сказал, что шеф пригла­
сил их на 10 часов, и стал ждать, пока она не осведомилась у Бориса
Григорьевича, приглашал ли он их к себе.
Выйдя из кабинета президента, секретарша движением руки предло­
жила войти и направилась за свой стол. Войдя в кабинет президента, Сер­
гей Леонидович, поздоровавшись, быстро представил Ивана и сразу уда­
лился.
Кабинет президента произвел на Ивана странное, если не сказать
комичное впечатление. На стенах были развешаны увеличенные чуть ли не
до размеров афиш вырезки из программ то ли совещаний, то ли конфе­
ренций, на которых была пропечатана фамилия президента, увеличенные
копии фрагментов каких-то публикаций, где попадалась все та же фами­
лия, и, наконец, фотографии президента в окружении почтенных господ и
дам, которых Иван никогда ранее не видел, но которые, по-видимому,
были известными и важными персонами. Не менее странное впечатление
на Ивана произвел и сам президент Это был невысокий упитанный мужчи­
на с густой черной бородой и обширной лысиной, которую прикрывали
тянущиеся от левого уха к правому хилые пряди волос. Но больше всего
Ивана поразили глаза президента, которые как будто буравили насквозь,
но в которые невозможно было взглянуть, так как он моментально отводил
их в сторону.
Президент произнес довольно длинную речь, в которой похвалил
Ивана за правильный выбор, сказав, что фирма «МВМП» успешно разви­
вается и в скором будущем добьется огромных успехов. Он много гово­
рил о том, что задача Ивана — хорошо работать, а уж он сделает все,
чтобы ему хорошо платить. При этом он несколько раз подчеркнул, что
фирма имеет прекрасное оборудование, поэтому сотрудники могут ни о
чем не беспокоиться, а плодотворно работать и получать большие деньги.
Иван пытался задать конкретные вопросы относительно того, что ему надо
будет делать и какие задачи он должен будет решать Он даже попытался
задать вопросы относительно того, какие цели ставит перед собой фирма,
с кем она сотрудничает, кто ее клиенты Президент либо от ответа на эти
вопросы уходил в сторону, либо вообще не отвечал, либо же отвечал
очень неопределенно. Ивану беседа с президентом совсем не понрави-
217
Конкретная ситуация для размышления

лась. Почувствовал он, что и президент тоже остался чем-то недоволен и
даже раздражен. Особенно заметную негативную реакцию президента
вызвал вопрос Ивана о том, на каком сегменте рынка фирма ведет конку­
рентную борьбу. Спрашивая это, Иван хотел продемонстрировать свою
ученость, показать, что он не только технарь, но и получил серьезные зна­
ния в школе бизнеса Однако эффект от этого получился совсем противо­
положный тому, на какой рассчитывал Иван
Вернувшись от шефа на свое рабочее место, Иван почувствовал на
себе любопытные взгляды сотрудников. Сразу же после его возвращения
в комнату зашла секретарша президента и сказала Сергею Леонидови­
чу, что Борис Григорьевич просит его зайти к нему Вернувшись через
несколько минут, Сергей Леонидович, бледный и с дрожащими то ли от
страха, то ли от негодования губами, подошел к Ивану и попросил его
выйти в коридор. Там он в полуистерике обругал Ивана мальчишкой, лезу­
щим не в свои дела, и посоветовал ему не строить из себя умника и
вообще знать свое место. Иван не понял, в чем его вина. Он же не сделал
ничего плохого, только хотел узнать о том, что ему предстоит делать и вооб­
ще чем фирма занимается. Но не это расстроило и удивило Ивана. Он
увидел совсем другого Сергея Леонидовича. Иван никак не мог предста­
вить, что сейчас с ним говорит тот же человек, с которым он разговаривал
тогда на выставке.
Во время обеда программисты, которые сидели в одной с Иваном
комнате, проявили к нему большой интерес. Все искали возможность по­
беседовать с ним один на один При этом их интересовало в основном
то, что сказал ему шеф, и не упоминал ли он их в беседе с Иваном. После
обеда ничего памятного не произошло Так прошел первый рабочий день
в жизни Ивана К.

4
Четыре месяца пролетели очень быстро, почти незаметно За это время
Иван привык к работе, почти смирился с ситуацией отсутствия коллектива
Люди работали вместе, но кроме общих задач их мало что объединяло.
Более того, в отношениях между сотрудниками заметно присутствовали
взаимное недоверие и подозрительность Программисты сидели рядом,
однако прямых контактов было очень мало Все дела замыкались на Сер­
гее Леонидовиче, и все связи шли через него. Шефа Иван больше ни разу
не видел, что, по его мнению, было к лучшему
Атмосфера была явно не из приятных и уж совсем не такая, о какой
рассказывали в школе бизнеса и о какой мечтал Иван Однако работа
выручала. Ему нравилось решать задачи, которые ставил Сергей Леони­
дович. На работе компьютер стал Ивану лучшим другом. Правда, Иван так
и не уяснил того, чем же он должен заниматься. Ему казалось, что им
затыкают дыры в общей работе, так как в основном он получал задания,
совсем не связанные между собой Иногда ему хотелось понять смысл
задания. Но этого Ивану добиться было не от кого. После утреннего разго­
вора с Сергеем Леонидовичем в первый день работы Иван потерял к
218 Раздел III Стратегия использования человеческого потенциала

нему симпатию и не хотел говорить с ним о чем-либо кроме содержания
задач С коллегами об этом говорить было бесполезно, так как они по
такому поводу не очень охотно отвлекались от своей работы и им, похоже,
тоже не очень был ясен смысл той работы, которую они выполняли на
фирме. Были несколько человек, которые сводили всю работу, превращая
ее в конечный продукт Но Иван не рисковал их беспокоить
Зарплату, как и обещал в разговоре президент, платили хорошую.
Более того, уже с первого месяца Ивану стали давать премиальные. При­
чем Иван даже не знал, за что конкретно. Говорили, что за хорошую ра­
боту, что шеф им доволен.
В одной комнате с Иваном работал парень его возраста — Леша. Был
он очень вежливым, обходительным, работящим Часто приходил на рабо­
ту до начала рабочего дня и засиживался допоздна. В обеденный пере­
рыв Леша охотно общался с коллегами. Но во время работы сам никого
не дергал и не любил, когда кто-то подходил к его столу. Леша был страст­
ным поклонником автомобилей, казалось, знал о них все и мечтал купить
хорошую иномарку. Иван не увлекался в такой мере автомобилями, одна­
ко не прочь был поговорить с Лешей о гонках и новых моделях машин.
Причем он не столько говорил, сколько слушал увлеченные рассказы
Леши.
В обед Леша подошел к Ивану и сказал, что хотел бы серьезно погово­
рить с ним Иван подумал, что, наверное, Леша уже собирается купить
желанную иномарку. Они отошли в сторону, и Леша спросил у Ивана, не
хотел бы он подзаработать денег. Оказывается, Леша делает халтуру, вы­
полняет один заказ, но не успевает его закончить в срок. Поэтому, он готов
дать часть работы Ивану, заплатив за это хорошие деньги. Ивана Лешино
предложение заинтересовало. «Только когда этим заняться?» Леша уди­
вился' «Как когда? Во время работы. Все так делают свою халтуру. Иначе
чего бы мы здесь сидели и вкалывали на этого лысого жлоба». Иван сна­
чала хотел врезать Леше по физиономии. Но вдруг внутри него словно
что-то надломилось. Он подумал. «Ну и болото же здесь. Надо уходить», —
повернулся и пошел к своему компьютеру.
Люди никогда не пользуются
свободой, которая у них есть, но
требуют той, которой у них нет
С. Кьеркегор

Глава 9. Взаимодействие человека и организации
Одной из важнейших задач стратегического управления является
обеспечение гармоничного и эффективного включения сотрудни­
ков в жизнь организации. Для этого важно правильно построить
взаимодействие человека и организационного окружения. Это тре­
бует огромной работы и специальных знаний.
Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с
организацией, необходимо уяснить не только в чем суть проблемы
этого взаимодействия, но и то, что в личности человека определяет
его поведение в организации и какие характеристики организаци­
онного окружения влияют на процесс включения человека в дея­
тельность организации.

1. Подходы к построению взаимодействия человека
и организационного окружения
Если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и органи­
зационного окружения выступает ч е л о в е к , то это взаимодейст­
вие может быть описано следующим образом.
1. Человек, вступая во взаимодействие с организационным
окружением, получает от него стимулирующие воздействия.
2. Человек под влиянием этих стимулирующих сигналов со сто­
роны организационного окружения осуществляет определенные
действия.
3. Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполне­
нию им определенных работ и одновременно оказывают воздейст­
вие на организационное окружение (рис. 16).
При таком рассмотрении в организационное окружение включают­
ся те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с
человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр
возможных стимулов: речевые и письменные сигналы, действия дру­
гих людей, световые сигналы и т.п. В модели человек предстает как
Глава 9. Взаимодействие человека и организации
220

биологическое и социальное существо с определенными физиоло­
гическими и иными потребностями, опытом, знанием, навыками,
моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия
охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осо­
знанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях.

Организационное
Щ. "
окружение

>'
Стимулирующее
воздействие




Человек
—•



'1

Реакция
на стимулирующее
воздействие

>'
Действие<
поведение

1
Результаты



Рис. 16 Модель включения человека в организационное окружение
с позиций индивида

Действия и поведение включают в себя мышление, телодвиже­
ния, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы со­
стоят из двух составляющих. Первая — это то, чего человек добил­
ся для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы,
вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая —
это то, что он сделал для организационного окружения, для орга­
низации в ответ на стимулирующие воздействия, которые органи­
зация применила по отношению к нему.
2. Способы установления взаимодействия человека и организации 221

При рассмотрении взаимодействия человека с организационным
окружением с позиции о р г а н и з а ц и и в целом описание этого
взаимодействия может быть дано в следующем виде. Организация
как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаи­
модействуя с внешним окружением, определенным образом, соот­
ветствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, вклю­
чает человека как элемент организации в процесс информационно­
го и материального обмена между организацией и средой. В данной
модели человек рассматривается как составная часть входа и высту­
пает в роли ресурса организации, который она наряду с другими
ресурсами использует в своей деятельности (рис. 17).

UK(jy^.uKjti4U>i U J J C A U



Ответ
организации
Запросы
на запросы
среды Организация среды
Вход Преобразователь Выход
• продукт
• человек- • поведение
• услуга
• цели • действия
структур>а

• процесс
• техника
и т.п.

Рис 17 Модель включения человека в организационное окружение
с позиций организации

Для стратегического управления характерен взгляд на рассмот­
рение взаимодействия человека и организации с позиции человека.

2. Способы установления взаимодействия
человека и организации
Процесс взаимодействия человека с организационным окружением
очень сложный и исключительно важный для обеих сторон. Отла­
дить его, сделать безболезненным и взаимоприемлемым очень не­
легко. Входя в новую организацию, человек сталкивается с множе­
ством проблем взаимодействия с организационным окружением. В
организационном окружении, так как оно обязательно претерпева­
ет деформации и изменения с появлением нового члена, также воз-
222 Глава 9. Взаимодействие человека и организации

никает множество коллизий. И хотя в дальнейшем может быть на­
лажено безболезненное взаимодействие личности и окружения, в
большинстве случаев это взаимодействие малоустойчиво, что про­
является в возникновении напряжения в отношениях между чело­
веком и организацией и в возможном разрыве их взаимодействия.
Организационное окружение
Обычно под организационным окружением подразумевается та часть
организации, с которой человек сталкивается во время работы. В пер­
вую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение.
Однако для большинства людей организационное окружение значи­
тельно шире их рабочего места и включает такие характеристики и
составляющие организации, как производственный профиль, положе­
ние в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее месторас­
положение, руководство, организационная структура, правила пове­
дения и внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, сис­
тема социальных гарантий, философия организации, нормы общения,
трудовые отношения, коллеги и многое другое.
Каждый член организации имеет свое собственное окружение,
так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и ас­
пекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, он сам
обычно занимает вполне определенное место в организационном
окружении, выполняет определенные функции и осуществляет оп­
ределенную работу.
Стратегическое управление невозможно без полноценной социа­
лизации человека, являющейся формой включения человека в кол­
лектив. Возможности же социализации, включения человека в орга­
низационное окружение зависят не только от характеристик этого
окружения, но и от характеристик человека. Личность человека
многогранна, и во взаимодействие с организацией он вступает не как
механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как ра­
зумный и сознательный индивид, обладающий устремлениями, жела­
ниями, эмоциями, настроением, имеющий воображение, разделяю­
щий определенные верования и следующий определенной морали.
Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаи­
модействие только к выполнению определенных работ на опреде­
ленном рабочем месте, у них это никогда не получится. Взаимодей­
ствие человека с организацией всегда шире, так как человек не
может быть низведен до состояния машины, а организационное
окружение — до рабочего места. И именно из этого исходит стра­
тегическое управление в той его части, которая касается управле­
ния людьми в организации.
2. Способы установления взаимодействия человека и организации 223


Ожидания индивида и организации
В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и про­
блем взаимодействия человека с организационным окружением
могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуа­
ции причины, породившие эти проблемы. Однако, несмотря на си-
туационность этих проблем, можно указать на два главных факто­
ра, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непони­
мание, противодействие и конфликты во взаимодействии человека
с организационным окружением. Этими факторами являются:
• ожидания и представления индивида об организационном ок­
ружении и его месте в нем;
• ожидания организации в отношении индивида, его роли и его
места в ней.
Имея определенное представление о себе самом и своих воз­
можностях, обладая определенными знаниями об организации,
имея определенные намерения в отношении организации и, нако­
нец, исходя из своих целей и текущих возможностей, индивид всту­
пает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней
определенное м е с т о , выполнять определенную р а б о т у и полу­
чать определенное в о з н а г р а ж д е н и е .
Организация в соответствии со своими целями, организацион­
ной структурой, спецификой и содержанием работы предполагает
взять работника, обладающего соответствующими к в а л и ф и к а ­
ционными и личностными характеристиками,
чтобы он играл определенную р о л ь в организации, выполняя оп­
ределенную р а б о т у , давая требуемый р е з у л ь т а т , за который
полагается определенное в о з н а г р а ж д е н и е (рис. 18).

Ожидания и представления Ожидания организации
индивида об организации в отношении индивида,
и его месте в ней: его места и роли в ней:
• место в организации ' квалификационные' и
• выполняемая работа личностные характерис­
• желательное тики для выполнения роли
вознаграждение • требуемый результат
работы
• возможное вознаграж­
дение



Рис.18. Основа конфликта во взаимодействии индивида и организации
224 Глава 9. Взаимодействие человека и организации

По своей сути конфликт между ожиданиями индивида и орга­
низации носит стратегический характер. Это обусловлено тем, что
стратегия выживания фирмы непосредственно зависит от того,
будет ли данный конфликт успешно разрешаться и каким способом
организация намерена его разрешать.
Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания чело­
века и ожидания организации очень трудно, так как они, в свою
очередь, складываются из множества отдельных ожиданий, для
стыковки которых нужно обладать высоким искусством управле­
ния, создать в организации очень сложную и гибкую систему увяз­
ки интересов человека, групп, подразделений и организации в
целом. Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания
по поводу:
• содержания, смысла и значимости работы;
• оригинальности и творческого характера работы;
• увлекательности и интенсивности работы;
• степени независимости, прав и власти на данной работе;
• степени ответственности и риска;
• престижности и статусности работы;
• степени включенности работы в более широкий трудовой
процесс;
• безопасности и комфортности условий на работе;
• признания и поощрения хорошей работы;
• заработной платы и премий;
• социальной защищенности и других социальных благ, предо­
ставляемых организацией;
• гарантий роста и развития;
• дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирую­
щих поведение на работе;
• отношений между членами организации;
• конкретных лиц, работающих в организации.
Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожида­
ний, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к
организации, различна. Причем и структура ожидания в целом,
и относительная степень значимости отдельных ожиданий для
индивида сами зависят от множества факторов, таких как лич­
ностные характеристики индивида, цели индивида и конкрет­
ная ситуация, в которой он находится, характеристика органи­
зации и т.п.
Организация ожидает от человека, что он проявит себя:
• как специалист в определенной области, обладающий опреде­
ленными знаниями и квалификацией;
2 Способы установления взаимодействия человека и организации 225

• как член организации, способствующий успешному функцио­
нированию и развитию организации;
• как человек, обладающий определенными личностными и мо­
ральными качествами;

<< Пред. стр.

страница 23
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign