LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 22
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>



Вопросы для дискуссии и самоконтроля
1. Дайте описание профиля определенного продукта (по вашему усмотрению) для:
а) разработчика; б) производителя, в) плановика; г) потребителя
2. Что является критерием, позволяющим разграничивать продукты на вещи и услу­
ги? Какие факторы определяют развитие и расширение доли комбинированных то­
варов? Приведите примеры.
3. Как понять выражение, что «фирма продает не тот продукт, который создает»?
Приведите примеры такого поведения фирмы. Что бы вы порекомендовали сделать
фирме в такой ситуации?
4. Проиллюстрируйте примером потребительские свойства марки как составляющей
продукта. Разберите, как проявляются эти свойства в случае, если продуктом явля­
ется услуга.
5. Проанализируйте, как влияют отдельные факторы на имидж продукта. Проиллю­
стрируйте результаты анализа конкретным примером.
6 Как вы понимаете выражение. «Осуществляя плату за имидж, покупатель оплачи­
вает ассоциации, связанные с товаром. Приобретая имидж как составляющую часть
продукта, покупатель удовлетворяет свои мечты и надежды»9
205
Библиографический список

7. Предложите способы привлечения внимания покупателя к товару посредством
упаковки и этикетки в случае неизвестной марки.
8. Проанализируйте, как отдельные функции, которые реализуют упаковка и эти­
кетка, влияют на возможность реализации товара. Приведите соответствующие
примеры.
9. Сформулируйте требования отдельно для первичной, вторичной и транспортной
упаковок
10. Составьте по каждой группе гарантий список возможных конкретных гаран­
тий, список преимуществ, которые получает фирма, вводя соответствующие га­
рантии.
11. Постарайтесь объяснить, почему фаза ухода продукта с рынка при нормальном
жизненном цикле начинается не сразу после начала падения его прибыльности.
12 Предложите возможные стратегии продукта, находящегося в фазе роста.
13. Приведите примеры новых продуктов, давших толчок глубоким изменениям на
рынке и в производстве, но не вызвавших больших изменений ни в одной из этих
сфер.
14. Сравните направления обновления продукта и приведите примеры каждого на­
правления.
15. Выберите какой-нибудь продукт и попробуйте проследить для него всю цепочку
(семь шагов) создания нового продукта.
16. Приведите примеры того, как неверные предположения привели к поражению в
конкурентной борьбе.
17. Составьте список пунктов анализа сильных и слабых сторон системы маркетинга
конкурента.
18. Попробуйте проследить влияние отдельных подходов к конкуренции на решения
фирмы в отношении продукта
19. Прокомментируйте, в какой мере матрица «Рост — доля рынка» отражает жиз­
ненный цикл продукта.
20. Продумайте, кого бы вы привлекли для проведения оценки привлекательности
отрасли и конкурентной позиции СЕБ (продукта) при разработке соответствующей
матрицы портфеля.
21 Какой, по вашему мнению, угол зрения на фирму представлен в схемах Котлера,
описывающих эволюцию роли маркетинга в организации?
22. Опишите взаимосвязь маркетинга и стратегического управления при реализации
стратегии развития продукта.

Библиографический список
1. Dean J. Pricing Policies for New Products//Harvard Business Review. November—De­
cember. 1950
2. Forrester J.W. Advertising: A Problem in Industrial Dynamics//Harvard Business Re­
view. March—April. 1959
3. ClifordDK., Jr Leverage in the Product Life Cycle//Dun's Review of Modern Industry.
May. 1965.
206 Раздел II. Стратегия продукта

4. Levitt Т. Exploit the Product Life Cycle//Harvard Business Review. November—De­
cember. 1965.
5. Wind Y.J. Product Policy: Concepts, Methods and Strategy. Reading, Mass.: Addison —
Welsley, 1982.
6. Porter M.E. Competitive Strategy. New York: The Free Press, 1980.
7. KotlerP., Turner R.E. Marketing management: Analysis, Planning and Control. Ontario:
Prentice-Hall, 1985.
8. KiecheHII W. Corporate Strategists Under Fire//Fortune. December 27.1982.
Раздел III


Стратегия использования
человеческого потенциала
Содержание раздела
Конкретная ситуация для размышления
Глава 9. Взаимодействие человека и организации
1. Подходы к построению взаимодействия человека
и организационного окружения
2. Способы установления взаимодействия человека
и организации
3. Ролевой подход к установлению взаимодействия человека
и организации
Глава 10. Вхождение человека в организацию
1. Обучение при вхождении в организацию
2. Влияние организации на процесс вхождения
3. Развитие чувства ответственности перед организацией
4. Завершение процесса вхождения человека в организацию
5. Усвоение норм и ценностей организации новым сотрудником
Глава 11. Личностные основы поведения человека
в организационном окружении
1. Восприятие человеком окружения
2. Критериальная база поведения человека
3. Индивидуальность человека
Глава 12. Индивид и группа
1. Понятие группы
2. Общая характеристика группы
3. Взаимодействие индивида и группы
Глава 13. Адаптация и изменение поведения человека
1. Концепция научения поведению
2. Сознательное научение поведению в организации
3. Научение поведению и модификация поведения человека
в организации.
Выводы по разделу III
Вопросы для дискуссии и самоконтроля
Основные термины и понятия
Библиографический список
Раздел III. Стратегия использования
человеческого потенциала
Основой любой организации и ее главным богатством являются
люди. Бьыо время, когда считалось, что машина, автомат или робот
вытеснят человека из большинства организаций и окончательно
утвердят примат техники над работником. Однако, хотя машина и
стала полновластным хозяином во многих технологических и
управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека почти
полностью или даже полностью из отдельных подразделений орга­
низаций, роль и значение человека в организации не только не
упали, но даже и увеличились.
При этом человек стал не только ключевым и самым ценным
«ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Продвиже­
ние фирм на новые рынки и в новые регионы зачастую вызывает­
ся именно этим фактом. Качество трудовых ресурсов непосред­
ственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является
одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ.
Хорошая организация стремится максимально эффективно ис­
пользовать своих работников, создавая все условия для наиболее
полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития
их потенциала. Это является одной стороной взаимодействия че­
ловека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимо­
действия, которая отражает то, как человек смотрит на организа­
цию, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой
смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией. Для
стратегического управления организацией очень важны оба этих
направления установления вза'имодействия организации и чело­
века.
Подавляющее большинство людей почти всю свою сознатель­
ную жизнь проводят в организациях. Начиная с яслей и кончая
домом для престарелых, человек сознательно или бессознательно,
добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полной
апатией включается в жизнь организации, живет по ее законам,
взаимодействует с другими ее членами, отдавая что-то организа­
ции, но и получая от нее что-то взамен. Стратегическое управление
призвано обеспечивать как эффективное взаимодействие организа-
210 Раздел III. Стратегия использования человеческого потенциала

ции с внешней средой, так и обоюдополезное взаимодействие чело­
века с организацией.
Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересует­
ся различными аспектами этого взаимодействия, касающимися
того, чем он должен жертвовать ради интересов организации, что,
когда и в каких объемах он должен делать в организации, в каких
условиях функционировать, с кем и сколько времени взаимодейст­
вовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда
других факторов зависит удовлетворенность человека взаимодей­
ствием с организацией, его отношение к организации и его вклад в
деятельность организации.
Конкретная ситуация для размышления
/
Иван К. поступил на работу в быстро развивающуюся фирму, осущест­
вляющую разработку и сбыт информационного продукта для систем пла­
нирования и учета движения финансовых средств в коммерческих орга­
низациях, после того, как он прошел краткосрочный курс обучения в
одной из известных школ бизнеса До этого он окончил престижный в
прежние времена вуз, готовивший специалистов в области конструирова­
ния летательных аппаратов Работать по профилю он не пошел не только
потому, что его туда активно никто не зазывал, но и потому, что стала
резко изменяться ситуация в стране: уже начал возникать рынок, стали
создаваться частные коммерческие структуры, молодежь начала увле­
каться бизнесом, и многие друзья Ивана с головой окунулись в деловой
мир Родители были категорически против того, чтобы Иван стал «спекулян­
том» Им было трудно себе представить, что их сын будет трудиться не в
«почтовом ящике». Внутренне Иван тоже не очень жаловал бизнес «купи —
продай». Однако ему также никак не хотелось становиться технарем, вин­
тиком в хорошо отлаженной машине конструкторского бюро. Его тянуло к
независимости, самостоятельности, свободе, творческому труду. Компью­
тер открыл для него эти перспективы. Он мог часами с неослабевающим
интересом работать на персональном компьютере. Такое поведение
Ивана для многих его друзей выглядело довольно странным, так как они
знали его как очень общительного и коммуникабельного парня, всегда с
удовольствием готового поддержать хорошую компанию, пообсуждать по­
литическую жизнь страны или же поговорить о музыке. Поэтому то, что
Иван часами мог вести диалог только с компьютером, их очень удивляло.
Еще на последнем курсе института друзья неоднократно предлагали
Ивану заняться вместе с ними делом Иван в общем-то был не прочь пора­
ботать с друзьями, сделать немного денег, которых ему явно не хватало.
Но что-то сдерживало его, и он так ни разу и не испытал себя в бизнесе.
Обсуждать обсуждал, давал советы, успокаивал тех, кто «пролетел», ста­
рался вселить в них надежду на будущий успех. Но сам не рискнул стать
на стезю коммерсанта Закончив институт с «красным» дипломом, для
себя Иван четко решил, что в «ящик» не пойдет, а займется чем-то более
интересным, живым и доходным Конечно, став дипломированным специа­
листом, можно было бы уже и перестать думать об обучении и заняться
делом Но внутреннее чувство, что отсутствие нужных знаний по экономи­
ке и бизнесу не даст возможности работать качественно и профессио­
нально, что ведение дела на основе интуиции, догадок и умения использо­
вать ситуационные возможности и случай, — халтура, делало Ивана не-
212 Раздел III. Стратегия использования человеческого потенциала

уверенным в себе. Ему казалось, что он не сможет ощущать себя полно­
ценным членом коллектива и нормальным работником, если не будет вос­
приниматься другими как специалист, знаток своего дела И уж никак не
хотелось ему попасть в положение «подай — принеси» Поэтому он опять,
как и тогда, когда был студентом, не решился начать работать, а счел
необходимым пойти учиться на бизнесмена Расстроенные отказом сына
идти работать в конструкторское бюро, родители поддержали эту его
затею, решив про себя, что, может быть, он все-таки одумается, послушав
всю эту «экономическую чушь», которую нельзя не только назвать наукой,
но и отнести к области сколь-нибудь содержательных и доказательных
знаний У них все еще сохранялись брезгливо-снисходительные воспоми­
нания о тех гуманитарных дисциплинах, которые они проходили, когда
учились в «физтехе»
Однако ожиданиям родителей не суждено было сбыться Более того,
результат получился совершенно противоположным тому, какой они ожи­
дали. Занятия в школе бизнеса полностью захватили Ивана. Там все было
совсем не так, как это было в его институте И преподаватели были заме­
чательные — специалисты своего дела, увлеченные и эрудированные Ка­
залось, они видели весь свет. Со студентами ведут себя как с равными,
всегда открыты для беседы, улыбаются, шутят. И занятия идут совсем
по-другому, чем в их институте Нет этих скучных лекций с бесконечным
конспектированием и семинаров, на которых либо решаешь задачки,
либо отвечаешь на вопросы преподавателей В школе бизнеса даже во
время лекций студенты занимались с преподавателями творчеством. В ос­
новном дискуссии, анализ ситуаций, игры. Ивану это все ужасно нрави­
лось. На занятиях преподаватели много и убедительно рассказывали о
том, какая интересная и замечательная жизнь кипит в передовых крупных
компаниях США, Японии, других развитых стран, о том, сколь увлекатель­
на, сложна и ответственна работа менеджеров. Иван слушал их с огром­
ным интересом и все более и более загорался желанием пойти работать
в частную фирму, чтобы благодаря знаниям, энергии и самоотверженной
работе стать менеджером высокого класса, сделать карьеру и войти в
управленческую элиту При этом он не видел себя красным директором
крупного завода, а рисовал себе будущее, навеянное мемуарной лите­
ратурой звезд западного менеджмента, таких, как Ли Якокка или Акио
Морита.
Занятия в школе бизнеса проводились во второй половине дня с 3
часов По утрам же у Ивана была масса свободного времени, и он это
время старался отдавать повышению своего мастерства во владении
компьютером. Иван записался в компьютерный клуб, где он сумел сущест­
венно расширить свои познания и научиться очень многим тонкостям в
обращении с компьютером. Иван очень внимательно следил за всеми со­
бытиями, которые происходили в городе и были связаны с компьютерными
делами В частности, он не пропускал ни одной выставки компьютерной
техники. На одной из таких выставок около стенда с рекламной литерату­
рой по информационным продуктам Иван познакомился с Сергеем Лео-
Конкретная ситуация для размышления 213
нидовичем Разговор возник как-то спонтанно и через некоторое время
перерос в беседу двух увлеченных одним делом людей Сергей Леонидо­
вич сразу произвел на Ивана хорошее впечатление Иван увидел в нем
человека, глубоко знающего свое дело, четко и логично мыслящего,
одним словом, специалиста-компьютерщика Но не только это вызвало у
Ивана симпатию к Сергею Леонидовичу. Его подкупила также и доброже­
лательность этого человека Ивану было очень лестно, что этот уже немо­
лодой и, наверное, признанный специалист, работающий в фирме, созда­
ющей математическое обеспечение, разговаривает с ним как с равным,
вежливо обращаясь к Ивану на «Вы» и внимательно выслушивая его диле­
тантские (так думал Иван) рассуждения. Сергей Леонидович подробно
расспросил Ивана о том, где он учился, чем занимается, что может и
хочет делать При этом он высказал заинтересованность в привлечении
Ивана к своей работе, конечно, если этого захочет Иван и если он на
самом деле сможет справиться с теми задачами, которые могут быть по­
ставлены перед ним. После этой встречи на выставке Иван еще пару раз
навещал Сергея Леонидовича в офисе фирмы «МВМП», в которой тот ра­
ботал Между этими посещениями он успешно выполнил контрольное за­
дание, которое ему дал Сергей Леонидович, и тот предложил ему пойти х
ним в фирму на работу. К этому времени уже закончилась учебная про­
грамма в школе бизнеса, и Ивану надо было идти работать. Конечно,
«МВМП» не была крупной фирмой, о работе в которой мечтал Иван. Одна­
ко здесь его ждала работа на компьютере, фирма была хотя и не очень
большой, но все-таки частной и с большими перспективами роста, как об
этом говорил Сергей Леонидович. И наконец, у Ивана возникли внутрен­
ние обязательства перед Сергеем Леонидовичем раз к нему так хорошо
отнеслись, то отказывать как-то неудобно Иван немножко поколебался и
согласился.


2
фирму «МВМП» Борис Григорьевич создал после того, как со скандалом
после трех лет довольно успешной работы развалился кооператив «Про­
гресс», занимавшийся импортом в СССР и продажей персональных ком­
пьютеров. Борис Григорьевич в начале 80-х гг после окончания МАДИ
несколько лет, как он считает, совершенно бесполезно проработал в
НИИ, даже пытался делать диссертацию. Однако понял, что это не для
него, и по большому блату устроился на станцию техобслуживания авто­
мобилей мастером в цех, производивший кузовные работы. Там Борис
Григорьевич сумел сколотить небольшой капитал. Но, что самое важное с
его точки зрения, там он познакомился со многими нужными людьми В
цехе Борис Григорьевич усвоил для себя одно важное правило' с рабочи­
ми надо вести дела очень просто: плати — и они сделают так, как надо.
Но все равно доверять им нельзя- как только ослабишь контроль, то или
обманут, или, того хуже, обворуют
Материальной стороной своей работы на станции техобслуживания
Борис Григорьевич был доволен Однако ему не нравилась обстановка-
214 Раздел III. Стратегия использования человеческого потенциала

грязь, грубость, работяги в замасленных спецовках, жалобы клиентов, про­
верки, опасность попасть под суд. Ему хотелось такого же интеллигентного
окружения, как было в НИИ, и таких же доходов, как на станции техоб­
служивания. Перестройка дала Борису Григорьевичу шанс, и он его
не упустил С двумя из своих клиентов, имевших, так же, как и он, деньги
и желавших их сделать еще больше, но более законно, чем они делали
это ранее, Борис Григорьевич создал кооператив «Прогресс» и занял­
ся персональными компьютерами. Бизнес сразу пошел очень успешно
Спрос на компьютеры был очень велик, цены просто астрономические,
и через год при кооперативе уже крутилась широкая сеть посредни­
ков, работа которых строилась на контрактной основе с оплатой в
виде установленного процента от объема реализации. Кооператив
считал, что выгоднее иметь дело с временными посредниками, чем
иметь постоянных сотрудников. Но постепенно работать становилось
все труднее и труднее. Возникало много крупных конкурентов, торго­
вавших компьютерной техникой, которые имели существенные преиму­
щества перед застывшим в карликовом состоянии «Прогрессом». Про­
изошло определенное насыщение рынка персональными компьютера­
ми и, наконец, ужесточились условия ввоза компьютеров в страну, вы­
росли таможенные пошлины. Все в совокупности — неверная стратегия
кооператива и изменение внешних условий — поставили «Прогресс» на
грань катастрофы. Начались скандалы между тремя партнерами, выясне­
ние того, кто виноват. И наконец кооператив распался. Борис Григорье­
вич получил свою долю и начал думать о том. что делать дальше. Печаль­
ный конец «Прогресса» он четко связывал с тем, что не было создано
солидной фирмы с достаточным количеством сотрудников. И поэтому
решил для себя, что следующее дело, которым он займется, должно быть
организовано как настоящая солидная фирма, с постоянным штатом, с
хорошим офисом и в хорошем бизнесе. Именно таким хорошим бизне­
сом Борису Григорьевичу представлялась разработка информационного
продукта. По своему предыдущему опыту он знал, что многие фирмы наку­
пили компьютеры, а вот как заставить это «железо» работать на себя, не
очень представляют.
Деньги для создания фирмы у Бориса Григорьевича были Однако он
понимал, что сам этого дела не потянет, если не возьмет в партнеры кого-
нибудь, кто является специалистом в области разработки компьютерных
программ и на кого можно будет положиться в совместном деле. Скан­
дальный «развод» с партнерами по кооперативу оставил серьезный след
в памяти Бориса Григорьевича. Поэтому он очень обстоятельно подошел к
выбору кандидатуры партнера. После серьезных раздумий он решил
переговорить со своим бывшим коллегой по НИИ Сергеем Леонидовичем,
который продолжал работать там же в должности зав. отделом автомати­
зации. Хотя Сергей Леонидович был немного старше Бориса Григорьеви­
ча, тем не менее тогда, в 80-е гг., Сергей явно находился под сильным
влиянием Бориса. Думая о будущем партнере, Борис Григорьевич хотел
видеть его хорошим специалистом, беспрекословно подчиняющимся ему
215
Конкретная ситуация для размышления

и абсолютно не влезающим в дела бизнеса. «Именно таким будет Сергей
Пусть руководит своими программистами, делает продукт, а что делать с
этим продуктом, буду решать я», — думал Борис Григорьевич.
Разговор будущих партнеров оказался очень результативным. Сергей
Леонидович очень удивился тому, что после стольких лет отсутствия каких-
либо контактов Борис Григорьевич позвонил ему. На встречу он пришел
очень радостный, в приподнятом настроении Когда же Борис Григорье­
вич объяснил ему, зачем он предложил встретиться, сразу согласился с
предложением создать вместе фирму и начать в ней работать. Его не
смутило то, что Борис Григорьевич предложил ему долю всего в 10%. Он
воспринял эту возможность как подарок судьбы, так как НИИ уже почти
перестал существовать и будущее было совсем не ясно.
Компанию создали втроем. Борис Григорьевич с долей в 60%, его
жена — с долей в 30% и Сергей Леонидович — с долей в 10%. По предло­
жению Бориса Григорьевича компанию назвали «МВМП».

3
В первый день на работу Иван пришел на 10 минут раньше. Не потому, что
боялся опоздать. Просто не терпелось начать работать, ощутить себя в
качестве сотрудника фирмы. Хотелось также с самого первого дня пока­
зать себя «преданным и надежным». Так называли на занятиях в школе
бизнеса тот тип сотрудников, которые находятся в гармоничном взаимо­
действии с фирмой. И Ивану хотелось быть именно таким человеком в
организации.
К удивлению и даже некоторому расстройству Ивана, в офисе уже
находились несколько сотрудников, которые при этом даже не болтали
друг с другом, а работали, сосредоточенно всматриваясь в экраны мо­
ниторов. Иван поздоровался, остальные ответили на его приветствие,
даже не взглянув в его сторону. Накануне Сергей Леонидович показал
Ивану его рабочее место, и он молча прошел на него, включил компьютер
и задумался, почему они совершенно не реагируют на него, ничего не
спрашивают, не стараются что-либо объяснить ему. Ивану было очень
досадно, что его первый день начался так серо и неинтересно. Однако
уже через несколько минут он успокоил себя, решив, что так получается
потому, что его уже раньше видели в офисе и Сергей Леонидович пред­
ставлял его как будущего сотрудника фирмы.
Около 9 часов стали приходить остальные. Они приветствовали всех с
порога и сразу садились за свои компьютеры. Присутствующие отвечали
на приветствия не поворачивая головы. Рабочий день начался.
Фирма «МВМП» размещалась в четырех комнатах. В двух больших ком­
натах располагались программисты, еще в одной комнате сидела адми­
нистрация. И наконец, в четвертой комнате находился офис президента
фирмы. Сергей Леонидович сидел в одной из комнат вместе с програм­
мистами. Его стол был гораздо больше, чем у остальных На столе стоял
его персональный телефон, которым он не разрешал никому пользовать­
ся. Все остальные должны были пользоваться телефонами, которые нахо-
216 Раздел III. Стратегия использования человеческого потенциала

дились в комнате администрации. Естественно, находившиеся там со­
трудники не были в восторге от того, что к ним приходили звонить про­
граммисты

<< Пред. стр.

страница 22
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign