LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 21
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Для того чтобы оценить конкурентную позицию СЕБ в их отрас­
ли, применяется следующая процедура.
1. Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, со­
ставляется список к л ю ч е в ы х ф а к т о р о в у с п е х а . Этими
факторами могут быть, например, издержки, производительность,
исследовательский потенциал, доля рынка и т.п.
2. Разработчики определяют относительные веса факторов, от­
ражающие степень их значимости для достижения в отрасли устой­
чивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна еди­
нице.
3. Для каждой СЕБ (продукта) определяется степень ее конку­
рентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха.
Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5. Если разработчи­
ки ставят 5, то это означает, что по данному критическому фактору
успеха стратегическая единица бизнеса в своей отрасли имеет силь­
ную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конку­
рентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.
4. Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции СЕБ
в ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фак­
тора успеха умножается на соответствующую оценку степени кон­
курентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные
произведения складываются. Результат сложения дает интеграль­
ную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.
В табл. 3 приводится гипотетический пример расчета конку­
рентной позиции СЕБ в отрасли.
Таблица 3
Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли

Оценка
Относительный Результат
Ключевые
факторы вес конкурентной
успеха силы
1. Исследовательский 5
0,3 0,3 • 5 = 1,5
потенциал (ноу-хау)
2
2. Издержки 0,2 • 2 = 0,4
0,2
производства
3. Качество продукции 0,2 3 0,2 • 3 = 0,6
4. Доля рынка 1
0,3 0,3 • 1 = 0,3
Оценка конкурентной позиции 1,5 + 0,4 + 0,6 + 0,3 = 2,8
Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы
196

После того как получены оценка привлекательности отрасли
и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица
позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конку­
рентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли.
Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризую­
щие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низ­
кая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, пло­
хое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в
которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на
то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в буду­
щем (рис. 13).
Конкурентная позиция
хорошая средняя плохая



Успех Успех Вопросительный
высокая знак
5
5
о
а
5
pfi
о
о Успех Поражение
Средний
средняя
i
бизнес
I
Б
Ф
S
а Доходный Поражение
Поражение
низкая бизнес




Рис. 13. Матрица «Привлекательность отрасли — конкурентнаяпозиция»
По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квад­
раты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти
бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекатель­
ных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы
(продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут
иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить
197
3. Маркетинг в стратегии фирмы

большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизне-
сы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», яв­
ляются источником получения денег. Они очень важны для под­
держания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так
как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они нахо­
дятся, низкая.
Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности
однозначно судить о дальнейшей .судьбе СЕБ. По отношению к ней
решение может быть принято только по результатам анализа состо­
яния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной
мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех
рассмотренных типов квадратов.
Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует
сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции,
требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с
целью предотвращения возможных серьезных негативных послед­
ствий для фирмы.
Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для ана­
лиза портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которо­
му она подводит исследователя, состоит в том, что с б а л а н с и ­
р о в а н н ы й п о р т ф е л ь должен иметь в своем составе в основ­
ном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизне­
сов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго
определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доход­
ный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того,
чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «во­
просительных знаков».

3. Маркетинг в стратегии фирмы

Роль маркетинга
Важнейшей задачей стратегического управления является установ­
ление и поддержание динамического взаимодействия организации
с окружающей ее средой, призванное обеспечить ей преимущества
в конкурентной борьбе, что достигается за счет предоставления по­
купателю продукта фирмы. Поэтому маркетинг объективно зани­
мает позицию одной из ведущих функций стратегического управле­
ния. Для целого ряда организаций в зависимости от того, какие они
преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг является
ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функциониро­
вание. Более того, с переходом к философии менеджмента, в соот-
Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы
198

ветствии с которой фирма должна в своей деятельности полностью
ориентироваться на запросы клиента (market driven management), a
не пытаться производить «удобную» для нее продукцию, которую
потом стараются любым способом реализовать клиенту, маркетинг
становится чем-то ббльшим, нежели отдельная функция менедж­
мента.
Маркетинг все в большей мере становится субстанцией бизнеса,
пронизывающей все сферы деятельности фирмы. Говоря языком
физиологии, маркетинг становится частью мозга фирмы и ее души,
ее чувствами и наконец источником импульса, приводящего в дви­
жение организм фирмы и наполняющего фирму жизненной энер­
гией. Вот как образно охарактеризовал маркетинг Питер Дракер:
«Это весь бизнес, представленный в том виде, как он выглядит с
точки зрения конечного результата, т.е. с точки зрения клиентов».
Таким образом, маркетинг играет особую роль в стратегическом
управлении, существенно выходящую за рамки функции продажи
продукции и изучения спроса.
В то же время необходимо подчеркнуть, что развитие маркетин­
га в свою очередь способствовало изменению философии менедж­
мента, переходу к стратегическому управлению. Менялись условия
функционирования фирмы, росла динамичность и степень влияния
среды на фирму, и в ответ на это развивалась функция маркетинга.
При этом развитие маркетинга одновременно несло в себе и требо­
вание изменения концепции управления, и возможности управлять
по-новому с ориентацией на окружение, в частности на запросы
потребителей.
Ф. Котлер (Kotler, p. 25) предложил следующую схематическую
иллюстрацию изменения роли маркетинга в организации, которая
наглядно показывает, как маркетинг из одной из функций, осу­
ществляемых организацией, постепенно превратился в ее сердце­
вину (рис. 14).
Можно высказать возражения по поводу преувеличения зна­
чимости маркетинга, так как его ключевая позиция характерна
далеко не для всех организаций. Однако если воспринимать это
изменение как тенденцию, то следует отметить, что она полнос­
тью соответствует реальным процессам, происходящим в послед­
нее время в бизнесе, если рассматривать их с позиций стратеги­
ческого управления.
199
3. Маркетинг в стратегии фирмы


2. Маркетинг как более
1. Маркетинг как одна
важная функция
из равных функций




3. Маркетинг как 4. Потребитель как
основная функция контролирующая функция




5. Потребитель как контролирующая функция
и маркетинг как интегрирующая функция




Рис 14. Изменение роли маркетинга в организации
200 Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы


Включение маркетинга в стратегическое управление
Говоря о более конкретных вопросах включения маркетинга в стра­
тегическое управление фирмой, в первую очередь следует отметить
то, что, так как маркетинговая деятельность — это деятельность
более низкого уровня по отношению к высшему фирменному уров­
ню, то стратегии фирмы, сами выступающие средствами для дости­
жения целей фирмы, по отношению к маркетинговой службе вы­
ступают в роли целей. И хотя на уровне маркетинговой службы
также разрабатываются стратегии маркетинга, они не являются
стратегиями фирмы, а выступают только средствами их выполне­
ния. В связи с этим можно сказать, что маркетинг выполняет в
стратегическом управлении две функции:
• это средство сбора и обработки информации для разработки
и определения стратегий фирмы;
• это средство осуществления стратегий фирмы.
Например, если фирма осуществляет стратегию расширения по­
зиции на рынке, она может ее реализовать либо за счет увеличения
объема потребления данного продукта покупателем, либо за счет
переманивания покупателей* конкурента, либо путем поглощения
конкурента, либо же, наконец, за счет привлечения новых покупа­
телей, ранее не потреблявших эту продукцию. Возможно использо­
вать и комбинацию этих средств.
В реализации данной стратегии фирмы роль маркетинга, оче­
видно, исключительно велика. Рассматриваемая стратегия будет
выступать для маркетинговой службы в виде цели, а определен­
ные в стратегии средства ее реализации явятся стратегиями мар­
кетинга.
Для того чтобы выбрать маркетинговые стратегии, в данном
конкретном случае службе маркетинга необходимо провести соот­
ветствующее исследование рынка, которое должно помочь отве­
тить на следующие вопросы:
• почему одни клиенты покупают продукт фирмы, а другие не
покупают его, покупая при этом продукт конкурентов;
• как покупатели используют продукт фирмы, что им в' нем
нравится и что не нравится;
• какие дополнительные действия могут привлечь внимание к
продукту фирмы;
• какие группы покупателей вообще не потребляют данный
продукт и почему, и т.п.
После ответа на эти вопросы маркетинговая служба сможет сде­
лать предложение по маркетинговому набору (marketing mix), ко-
201
3. Маркетинг в стратегии фирмы

торые и выступят средством выполнения маркетинговых стратегии.
Схематически данный процесс изображен на рис. 15.

Стратегическое
управление

Миссия
—•
и цели фирмы
Маркетинг

Стратегия Цели <
Обратная — •
фирмы маркетинга
связь



Средства Стратегии
реализации <->
—•
маркетинга
стратегии
Обратная
связь
Средства выпол­
Осуществление нения стратегии
Ч->
стратегии маркетинга
(marketing mix)




>' V

Сбыт
Изготовление
продукции
продукции


Рис. 15. Схема включения маркетинга в стратегическое управление фирмой


Важную роль играет маркетинг в стратегическом планирова­
нии. Маркетинговая служба обеспечивает службу стратегического
планирования необходимой информацией, которая ложится в ос­
нову разработки целей для внутренних подразделений. Данные
цели службой маркетинга развертываются в маркетинговые планы,
которые реализуются соответствующими подразделениями марке­
тинговой службы.
202 Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы

Обобщая сказанное, можно сделать вывод о том, что маркетинг
играет особую и исключительно важную роль в стратегическом
управлении. Пронизывая все его процессы, маркетинг делает воз­
можной ориентацию фирмы на запросы потребителей и тем самым
обеспечивает более гибкое и адаптивное включение фирмы в окру­
жающую среду. Маркетинг и стратегическое управление находятся
в диалектическом взаимодействии. С одной стороны, развитие мар­
кетинга наряду с другими процессами способствовало переходу к
стратегическому управлению. Маркетинг является одной из основ
стратегического управления. В то же время переход к стратегичес­
кому управлению послужил мощным импульсом к развитию марке­
тинга и изменению его роли в фирме. Именно стратегическое
управление выдвинуло маркетинг на передний план, существенно
повысив его значимость и качественно изменив его роль в осущест­
влении бизнеса.
203
Выводы по разделу II



Выводы по разделу II
1. Продукт играет ключевую роль в стратегии фирмы. Создавая
и реализуя продукт на рынке, фирма должна исходить из того, как
воспринимается продукт покупателем.
Продукт представляет собой сложное явление, состоящее из не­
скольких частей, каждая из которых может играть решающую роль
в выборе продукта покупателем. Основными составляющими про­
дукта являются: функциональные потребительские свойства,
марка, имидж, гарантии, упаковка и этикетка. Продукт находится в
постоянном изменении и как живое существо проходит стадии за­
рождения, развития, зрелости и ухода.
2. Конкурентная стратегия фирмы строится с учетом состояния
конкурентных сил и исходя из позиции, которую она занимает в
конкурентном окружении. Существует четыре конкурентных пози­
ции, для каждой из которых имеются свои стратегия и тактика кон­
куренции.
3. Анализ структуры производимой фирмой продукции имеет
очень большое значение для определения стратегии развития от­
дельных продуктов. Одним из самых распространенных методов
анализа портфеля продукции фирмы является матрица «Рост —
доля рынка», разработанная Бостонской консультационной груп­
пой. Анализ портфеля с помощью данной матрицы позволяет сде­
лать выводы о том*, какая долгосрочная стратегия должна быть
предпринята в отношении продукта. Также для анализа портфеля
продукции может быть использована матрица «Привлекательность
отрасли — конкурентная позиция», разработанная консультацион­
ной фирмой МакКинзи.
4. Маркетинг очень тесно связан с развитием стратегического
управления, выступая как средством реализации стратегий бизнеса,
так и одним из средств информационного обеспечения процесса
выработки стратегий фирмы, в частности выработки стратегии про­
дукта фирмы.
Раздел II. Стратегия продукта
204


Основные термины и понятия
Анализ конкурента Партизанская борьба
Анализ портфеля Первичная упаковка
Атака по всем направлениям Позиционирование продукта
Будущие цели конкурента Портфель бизнесов (продукции)
Возможности конкурента Последователи
Вторичная упаковка Потребительские свойства
Вызов рыночному окружению Предположения конкурента о себе
Выход продукта на рынок Продукт
Гарантии Профиль конкурентного поведения
Динамика продукта Прямой удар по лидеру
Жизненный цикл продукта
Структура конкурентных сил
Имидж
Торговая марка
Инноваторы
Транспортная упаковка
Конкурентное поведение
Упаковка
последователей
Уход с рынка
Конкурентные силы
Фаза зрелости
Конкуренция
Фаза роста
Лидер рынка
Фазы жизненного цикла
Марка
Фирмы, знающие свое надлежащее
Маркетинговые стратегии
место на рынке
Матрица Бостонской
Фланговая атака на лидера
консультационной группы
Матрица МакКинзи Функциональные свойства продукта
Обходная атака на лидера Этикетка


<< Пред. стр.

страница 21
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign