LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 20
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

шения к собственному капиталу;
• анализ краткосрочных задолженностей с точки зрения их ве­
личины, типа и источников кредитования;
• анализ поступления денег, отражающий сроки поступления, обо­
рачиваемость продукции на складах, систему учета движения денег.
Аналогичные списки необходимых пунктов изучения возмож­
ностей конкурентов могут быть приведены для каждого функцио­
нального направления анализа силы и слабости конкурента.
Анализ возможностей конкурента предполагает не только до­
скональное изучение его потенциала с точки зрения того, что он
имеет и чего не имеет, но и изучение того, насколько конкурент
может использовать свой потенциал в изменяющейся обстановке.
Для этого выясняются сильные и слабые стороны конкурента в сле­
дующих процессах:
• адаптация к изменениям;
• быстрое реагирование на изменения;
• затяжная конкурентная битва;
• рост.
Анализ возможностей конкурента в каждом из данных процес­
сов проводится под углом выяснения его финансового потенциала,
потенциала менеджеров и остального персонала, гибкости техноло­
гических процессов, связанности конкурента внешними обязатель­
ствами и т.п.
Составление профиля поведения конкурента
В результате проведенного анализа того, чем движим конкурент,
что он делает и что он способен делать, можно попытаться соста­
вить представление о том, что собой представляет данный конку­
рент, как он будет вести себя в конкурентной борьбе. Для того
чтобы составить профиль его конкурентного поведения, необходимо
ответить на следующие вопросы:
• доволен ли конкурент своим существующим положением в
конкурентной среде или нет;
• какие возможные шаги и изменения в стратегии может пред­
принять конкурент;
187
1 Стратегия конкуренции

• в чем уязвим конкурент;
• какие конкурентные действия вызовут самое сильное и наи­
более эффективное возмездие со стороны конкурента.
Позиции фирмы в конкурентной среде
Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изуче­
ние конкурентов дают очень важную и ценную информацию для
выработки стратегии конкуренции. Однако, основываясь только на
данной информации, фирма не сможет выработать стратегии. Ей
необходимо также ясно представлять свое положение в конкурент­
ной среде. Подробно данный вопрос рассматривается Ф. Котлером
и Р. Тернером в учебнике по управлению маркетингом (Коtier,
Turner, p. 390—403). Выделяется четыре достаточно четко опреде­
ленных позиции, в которых могут находиться фирмы на поле кон­
куренции:
• позиция лидера на рынке;
• позиция бросающего вызов рыночному окружению;
• позиция последователя;
• позиция знающего свое надлежащее место на рынке.
Находясь в разных конкурентных позициях, фирмы выбирают
совершенно различные стратегии конкуренции, даже если они
имеют совершенно одинаковые стратегии роста. Рассмотрим воз­
можные стратегии конкуренции фирм, занимающих различное по­
ложение на рынке, при условии, что все они реализуют стратегию
концентрированного роста.
Лидер рынка
Лидер рынка в случае, если он выбирает стратегию концентриро­
ванного роста, может пытаться реализовать ее следующими спосо­
бами:
• расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых
потребителей, поиска новых возможностей использования продук­
та либо же интенсификации потребления продукта;
• расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс
на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в слу­
чае, если не "предполагается ускоренного роста фирмы.
Ведя борьбу за расширение доли рынка, лидер становится в по­
зицию вызова. Стратегия конкуренции для этого случая будет рас­
смотрена ниже при анализе стратегии конкуренции бросающего
вызов рыночному окружению. Сейчас же рассмотрим стратегии
конкуренции лидера применительно к тому случаю, когда он защи­
щает свою долю рынка.
Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы
188

Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может при­
менить одну из четырех стратегий конкуренции.
Во-первых, он может придерживаться с т р а т е г и и и н н о в а ­
ции, базирующейся на принципе: «Сейчас мы лучше всех, однако
когда-то кто-то сможет делать это лучше, так почему этим кем-то
должны быть не мы». Такая стратегия предполагает, что лидер дол­
жен стабильно иметь ведущие позиции в создании новых продук­
тов и систем их доведения до клиентов.
Во-вторых, лидер может использовать с т р а т е г и ю з а к р е п ­
л е н и я , позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой
стратегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых
цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и
марок.
В-третьих, лидер может реализовывать с т р а т е г и ю к о н ­
ф р о н т а ц и и , предполагающую быстрые и направленные ответ­
ные действия в отношении бросающего вызов. Средствами прове­
дения данной стратегии являются ценовые выпады против атакую­
щего, проведение политики продвижения своего продукта на его
рынке, проникновение в сети распределения и т.п.
В-четвертых, лидер может задаться целью д о с т а в и т ь б е с ­
п о к о й с т в о конкуренту. Для этого фирма может организовать
критику конкурента, попытаться воздействовать на его основных
поставщиков и тех, кто распределяет его продукцию, начать пере­
манивать ключевых сотрудников и т.п.
Фирма, бросающая вызов окружению
Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть до­
статочно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная
стратегическая цель роста такого рода фирм — захват дополни­
тельных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм. При
переходе к реализации данной цели фирма должна четко опреде­
лить для себя, у кого она собирается отвоевывать часть рынка. Воз­
можны два выбора:
• атака на лидера;
• атака на более слабого и мелкого конкурента.
Атаку на лидера фирма может начинать только в том случае,
если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лиде­
ра — недостатки, которые фирма может использовать в конкурент­
ной борьбе. При этом фирма совсем не обязательно должна выби­
рать открытую лобовую атаку на лидера, могут быть использованы
различные обходные маневры. Выделяется пять возможных подхо­
дов к проведению атаки на лидера.
189
1. Стратегия конкуренции

Первый подход состоит в том, что фирма предпринимает о т -
к р ы т ы й п р я м о й у д а р по лидеру. В этом случае конку­
рентная борьба идет по принципу «сила на силу». Фирма пред­
принимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в
направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считает­
ся сильным и где он лидирует. В такой схватке обычно побежда­
ет тот, у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преиму­
ществами.
При втором подходе фирма осуществляет ф л а н г о в у ю
а т а к у на лидера. В данном случае атака идет по тем направлени­
ям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направ­
лениями являются либо регион, в котором лидер не обладает силь­
ными позициями, либо потребность, которую не покрывает про­
дукт лидера.
Третий подход характеризуется тем, что фирма предпринимает
а т а к у по в с е м н а п р а в л е н и я м . В этом случае лидеру при­
ходится защищать и свои передовые позиции, и тылы, и фланги.
Данный тип атаки для успешного завершения требует намного
больших ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее
продвижение на все рынки, где присутствует лидер, и по всем
видам продукции, выпускаемым лидером.
Четвертый подход — это о б х о д н а я а т а к а . В данном случае
фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый
рынок, на который потом выманивает лидера и, обладая преимуще­
ствами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенны­
ми типами обходной атаки являются создание замещающего про­
дукта или открытие новых географических рынков. Широко ис­
пользуется обходная атака в виде разработки и внедрения новых
технологий производства продукта.
Пятым подходом к проведению конкурентной борьбы в отно­
шении лидера является п а р т и з а н с к а я б о р ь б а . Обычно к
данному типу борьбы прибегают фирмы небольшого размера, кото­
рые не могут позволить себе др'угие методы атаки на лидера. При
партизанской борьбе фирма выбирает те рынки, где лидер наибо­
лее слаб, и предпринимает быстрые атаки на него для того, чтобы
получить некоторые преимущества. Партизанская борьба предпо­
лагает использование фирмой неожиданных ходов и проведение
очень быстрых действий, застающих атакуемого врасплох. При
этом очень важно для фирмы иметь постоянную готовность как к
началу атаки, так и к ее прекращению.
Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы
190



В практике бизнеса
В 1997 г. в России в бизнесе авиаперевозок участвовало свыше 350
авиакомпаний. Наиболее крупные авиакомпании, такие, как Аэро­
флот, Трансаэро и даже лидер перевозок на внутрироссийских
авиалиниях компания «Внуковские авиалинии», достаточно мало вни­
мания уделяли местным авиарейсам. Причина этого состояла в том,
что основная конкурентная борьба велась за выгодные международ­
ные рейсы и рейсы, связывающие столицу с большими городами
России. Крупнейший российский грузоперевозчик, авиакомпания
«Ист лайн», практически не осуществлявшая перевозок пассажиров,
неожиданно открыла регулярный пассажирский авиарейс по ма­
ршруту Москва — Волгоград — Москва. Ни одна из крупных авиаком­
паний не осуществляла перевозки пассажиров по этой авиалинии.
Полеты по этому маршруту выполняла только местная авиакомпания
«Волга», которая оказалась на грани банкротства. Руководство «Ист
лайн» объявило, что оно намеревается начать перевозку пассажиров
еще по нескольким маршрутам в Центральной России, а в будущем и
в Сибири и на Дальнем Востоке. Авиакомпания «Аэрофлор» также
объявила о намерении открыть свыше 20 российских маршрутов.

Для проведения конкурентной борьбы при любом из данных
пяти методов могут быть использованы следующие с р е д с т в а :
• установление на продукцию цен более низких по сравнению с
ценами на продукцию атакуемого;
• выведение на рынок нового продукта и создание новых по­
требностей;
• улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы
транспортировки и доставки товаров;
• улучшение и расширение систем сбыта и распределения;
• улучшение и усиление рекламы и систем продвижения про­
дукта.

Последователь
Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том,
что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою
долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиентов,
хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создаю­
щихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы явля­
ется то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной
стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в
сторону от интенсивной конкурентной борьбы.
2. Анализ портфеля продукции 191

Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место
на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке,
которые не вызывают интереса или временно не заняты более силь­
ными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих
незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень строгую спе­
циализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке,
развиваться только в пределах четко выверенных допустимых тем­
пов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.

2. Анализ портфеля продукции
В стратегическом управлении анализ портфеля фирмы связан пре­
имущественно с анализом структуры, динамики и качества сово-
купносги н отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой. Поэтому
методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение так на­
зываемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы
анализа портфеля могут быть применены и к анализу портфеля
продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. К тако­
го рода продукции может быть отнесена вся основная продукция
фирмы, которая реализуется ею на рынке.
Анализ портфеля предполагает использование различных мето­
дов. Одним из самых известных методов является так называемая
матрица Бостонской консультационной группы, разработанная в
60-х гг. в развитие концепции «кривой опыта», определяющей эф­
фективность функционирования организации от времени. Данный
метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим дол­
госрочную перспективу, в фирме, производящей различные про­
дукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имею­
щие различный темп роста и различную долю рынка. Как и все
остальные методы анализа портфеля, этот метод несовершенен, од­
нако идея классификации продуктов в соответствии с долей рынка
и темпом роста очень продуктивна.

Матрица «Рост — доля рынка»
Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной
группы (рис. 12) построена следующим образом. Горизонтальная
ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт
(СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема ана­
логичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма
продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадет
в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствую­
щей доли, если больше — то в левую часть матрицы. Горизонталь-
Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы
192

ная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифми­
ческой шкале.
Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в
данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве
водораздела между быстрым и медленным ростом.
Высокий 20
ВОПРОСИТЕЛЬНЫЙ
ЗНАК
Ф
i


о
Введение
О
•о<-
со

8 10
СОБАКА
ДОЙНАЯ
I
КОРОВА

О.
Зрелость
О
О
$
а
Ф
Сокращение
О- Уход
Низкий 0
10 1 0,1
Доля рынка Низкая
Высокая
(получение денег)
Рис. 12. Матрица «Рост — доля рынка»
Нанесенные на матрицу кружки показывают положение про­
дукта на осях рост — доля рынка. Диаметр круга пропорционален
объему продаж данного продукта. Квадранты матрицы отражают
различные ситуации с движением денег. Применяется следующая
их классификация:
• вопросительный знак — высокий темп роста, низкая доля
рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, кото­
рые могут превратить продукт в звезду;
• звезда — высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт
может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое сущест­
вование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;
193
2. Анализ портфеля продукции

• дойная корова — низкий темп роста, высокая доля рынка.
Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на
проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;
• собака — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт
требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то
же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень
низкую финансовую отдачу.
Проведя с помощью матрицы «Рост — доля рынка» анализ
портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он
сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов
(начать расширение их производства либо же наоборот прекратить
производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по
каждому из продуктов.
Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной
группы после ее разработки активно применяется в практике стра­
тегического управления. Однако указывается на то, что этот метод
страдает рядом н е д о с т а т к о в (Kiechel, 1982). В частности, недо­
статками являются следующие:
• матрица не предполагает определенных стратегий;
• немногие компании могут использовать ее концепцию;
• матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста;
• прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем ба­
ланс поступления денег.
Матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция»
Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизне-
сов (продукции) является матрица «Привлекательность отрасли —
конкурентная позиция», разработанная консультационной компа­
нией МакКинзи для фирмы «Дженерал Электрик». Эта матрица, в
отличие от матрицы «Рост — доля рынка» Бостонской консульта­
ционной группы, строится более сложно.
Как следует из названия матрицы, позиционирование СЕБ ве­
дется в системе координат, одной из осей которой является привле­
кательность отрасли, в которой функционирует стратегическая
единица бизнеса, а другой осью — конкурентная позиция стратеги­
ческой единицы бизнеса в ее отрасли. Давайте рассмотрим то, как
строится эта матрица.
Для того чтобы установить степень привлекательности отрас­
ли, необходимо выполнить следующие действия.
1. Устанавливается набор параметров, по которым будет оцени­
ваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут
быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост от-
Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы
194

расли, ее размер, технологическая стабильность и т.п. Разработчи­
ки матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при
оценке отрасли, и то, какова должна быть степень детализации при
выборе отдельных конкретных параметров.
2. Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его отно­
сительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с
точки зрения фирмы наиболее важны для оценки привлекательнос­
ти отрасли, даются более высокие веса. И соответственно менее
важным — меньшие вес! Для удобства проведения расчетов веса
распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.
3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлека­
тельности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка пара­
метров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в
параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для
достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале:
5 — наиболее привлекательный, 1 — наименее привлекательный
параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а от­
расль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оцен­
ку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.
4. Оценка относительной значимости каждого параметра умно­
жается на соответствующую оценку привлекательности этого пара­
метра и все эти произведения складываются. В сумме получается
интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная
оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минималь­
ная— 1.
В табл. 2 приведен гипотетический пример расчета привлека­
тельности отрасли.
Таблица 2
Оценка привлекательности отрасли

Параметры Относительный Результат
Оценка
отрасли вес привлекательности
0,2 0,2-5 = 1
5
I.POCT

2. Технологическая 0,5 2 0,5-2 = 1
стабильность
0,2 1 0,2-1 = 0,2
3: Прибыльность

од
4. Размер 5 0,1-5 = 0,5
Оценка привлекательности отрасли 1 + 1 + 0,2 + 0,5 = 2,7
2. Анализ портфеля продукции 195

<< Пред. стр.

страница 20
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign