LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 2
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Глава 6. Концепция продукта в стратегическом управлении . 147
1. Понятие продукта 147
Факторы, определяющие понимание продукта 147
Эзолюция взгляда на продукт 148
2. Основные составляющие продукта 149
Функциональные свойства и качества 150
Марка продукта 151
В практике бизнеса 152
В практике бизнеса 154
Имидж продукта 155
Упаковка и этикетка 159
В практике бизнеса 159
Гарантии 162
В практике бизнеса 163
Глава 7. Динамика продукта 167
1. Жизненный цикл продукта 167
В практике бизнеса 168
Фазы жизненного цикла 169
2. Стратегия продукта на отдельных фазах
его жизненного цикла 172
3. Стратегия создания нового продукта 173
Инноваторы и последователи 173
Подходы к созданию нового продукта 174
Этапы создания нового продукта 175
Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы 177
1. Стратегия конкуренции 177
В практике бизнеса 178
Конкурентные силы 179
Подход к анализу конкурента 180
Анализ будущих целей конкурента 182
Содержание 15

Анализ предположений конкурента о себе и о других 183
Анализ текущей стратегии 184
Анализ возможностей конкурента 185
Составление профиля поведения конкурента 186
Позиции фирмы в конкурентной среде 187
Лидер рынка 187
Фирма, бросающая вызов окружению 188
В практике бизнеса 190
Последователь 190
2. Анализ портфеля продукции 191
Матрица «Рост — доля рынка» 191
Матрица «Привлекательность отрасли —
конкурентная позиция» 193
3. Маркетинг в стратегии фирмы 197
Роль маркетинга 197
Включение маркетинга в стратегическое управление. 200
Выводы по разделу II 203
Основные термины и понятия 204
Вопросы для дискуссии и самоконтроля 204
Библиографический список 205

Раздел III. Стратегая использования человеческого потенциала. 207
Конкретная ситуация для размышления 211
Глава 9. Взаимодействие человека и организации 219
1. Подходы к построению взаимодействия
человека и организационного окружения 219
2. Способы установления взаимодействия
человека и организации 221
Организационное окружение 222
Ожидания индивида и организации 223
Соответствие роли и места 225
3. Ролевой подход к установлению взаимодействия
человека и организации 227
Ясность и приемлемость роли 227
Истоки ролевых конфликтов 227
Ситуации, порождающие конфликты 229
Способы устранения конфликтов 230
Статус роли 231
Человек и роль 232
16 Содержание


Глава 10. Вхождение человека в организацию 233
1. Обучение при вхождении в организацию 233
2. Влияние организации на процесс вхождения 235
3. Развитие чувства ответственности перед организацией. 237
4. Завершение процесса включения нового человека
в организацию 238
5. Усвоение норм и ценностей организации
новым сотрудником 239
Глава 11. Личностные основы поведения человека
в организационном окружении 241
1. Восприятие человеком окружения 242
Отбор информации 242
Систематизация информации 243
Факторы, влияющие на восприятие 245
Способы восприятия, порождающие ошибки 245
Восприятие человека 248
Характеристики воспринимаемого человека 249
Характеристики воспринимающего человека 250
Характеристики ситуации восприятия 251
2. Критериальная база поведения человека 252
Расположение '.... 252
Удовлетворенность работой 254
Увлеченность работой 256
Приверженность организации 256
Ценности 257
Верования 258
Принципы 259
3. Индивидуальность человека 260
Слагаемые индивидуальности 260
Факторы формирования индивидуальности 261
Направления описания индивидуальности 262
Глава 12. Индивид и группа 265
1. Понятие группы 265
Особенности группы 266
Типы групп 266
Возникновение групп 267
2. Общая характеристика группы 268
Характеристики членов группы 268
Содержание 17

Структурные характеристики
межличностных взаимодействий 269
Ситуационные характеристики группы 272
3. Взаимодействие индивида и группы 275
Изменения в поведении под влиянием группы 276
Формы взаимодействия человека и группы 277
Глава 13. Адаптация и изменение поведения человека 279
1. Концепция научения поведению 279
Типы поведения человека в организации 279
Типы научения поведению 281
Чему учится человек в организации 283
2. Сознательное научение поведению в организации... 284
3. Научение поведению и модификация
поведения человека в организации 286
Компенсация в процессе научения поведению 286
Типы компенсации 286
Частота компенсации 288
Выводы по разделу III 290
Основные термины и понятия 291
Вопросы для дискуссии и самоконтроля 291
Библиографический список 292

Информация об авторе 293
Раздел I


Стратегическое управление
организацией: сущность
и основные составляющие
Содержание раздела

Конкретная ситуация для размышления
Глава 1. Общая характеристика стратегического управления
1. Сущность стратегического управления
2. Конкурентные преимущества
3. Обстоятельства осуществления стратегического управления
4. Содержание и структура стратегического управления
Глава 2. Проведение анализа среды
1. Анализ макроокружения
2. Анализ непосредственного окружения
3. Анализ внутренней среды
4. Методы анализа среды
Глава 3. Формирование миссии и целей организации
1. Миссия организации
2. Цели организации
3. Установление целей
Глава 4. Выработка стратегии фирмы
1. Сущность стратегии организации
2. Типы стратегий развития бизнеса
3. Определение стратегии фирмы
Глава 5. Выполнение и контроль стратегии
1. Задачи стадии выполнения стратегии
2. Организационная структура
как объект стратегических изменений
3. Организационная культура как объект
стратегических изменений
4. Стратегические изменения в организации
5. Стратегический контроль
Выводы по разделу
Основные термины и понятия
Вопросы для дискуссии и самоконтроля
Библиографический список
Раздел I. Стратегическое управление организацией:
сущность и основные составляющие
Значение стратегичного поведения, позволяющего фирме выжи­
вать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко
возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жест­
кой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только
концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компа­
нии, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, ко­
торая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими
в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функ­
ционировать, обращая внимание в основном на ежедневную рабо­
ту, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффектив­
ности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же,
хотя и не снимается задача рационального использования потен­
циала в текущей деятельности, исключительно важным становится
осуществление такого управления, которое обеспечивает адапта­
цию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы по­
бедить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все
более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной
борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружаю­
щей среде, появление новых запросов и изменение позиции потре­
бителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализа­
ция бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных
возможностей для осуществления бизнеса, развитие информаци­
онных сетей, делающих возможным молниеносное распростране­
ние и получение информации, "широкая доступность современных
технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд
других факторов привели к резкому возрастанию значения страте­
гического управления.
Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, еди­
ной для всех компаний, как и не существует единого универсально­
го стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем
роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален,
так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее разви­
тия, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик произ-
22 Раздел I. Стратегическое управление организацией...

водимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния эконо­
мики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть
ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о
некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического
управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое
управление — это в первую очередь продукт творчества высшего
руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории
стратегического управления, знание которой позволяет более эф­
фективно осуществлять управление организацией.
В первом разделе рассмотрены три исключительно важных во­
проса стратегического управления:
• как понимать стратегическое управление, каковы его сущ­
ность и содержание;
• что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается;
• что такое выполнение стратегии фирмы и как оно осущест­
вляется.
Конкретная ситуация для размышления

Всемирно известная система ресторанов быстрого обслуживания «Мак-
доналдс» пришла на российский рынок в результате длительных перегово­
ров. Они начались во время монреальской Олимпиады-76 и завершились
в апреле 1988 г. подписанием договора о создании совместного пред­
приятия (СП) между канадским филиалом фирмы «Макдоналдс» и Мособ-
щепитом. С подписанием договора СССР стал 52-й страной мира, в кото­
рую пришел «Макдоналдс».
Уставный капитал был зарегистрирован в размере 14 млн руб. (при­
мерно 20 млн долл. США), доля советской стороны составила 51%, доля
канадской — 49%. Однако инвестиции канадской стороны не ограничи­
вались ее взносом в уставный капитал СП. В целях создания условий для
осуществления ресторанного бизнеса канадская сторона в целом с уче­
том паевого взноса инвестировала 50 млн долл. США. Эти деньги предна­
значались для строительства, оборудования и запуска перерабатываю­
щего завода (40 млн долл.) и для строительства и запуска первых двух
московских ресторанов (10 млн дом). В целом же в Москве по договору
предполагалось построить 20 ресторанов.
Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось
31 января 1990 г. Рассчитанный на 700 посадочных мест, это был самый
большой ресторан системы «Макдоналдс». Планировалось, что в нем за
день можно будет обслуживать до 15 тыс. посетителей. Жизнь существен­
но скорректировала эту цифру в направлении увеличения. В тот день,
когда ресторан на Пушкинской площади в первый раз открыл свои двери
для гостей, его посетило рекордное за всю историю системы «Макдо­
налдс» число желающих отведать фирменных гамбургеров. 31 января
1990 г. в первом ресторане СП было обслужено примерно 30 тыс. чело­
век. В результате ажиотажного интереса к ресторану около него с перво­
го дня и надолго выстроилась длинная очередь. После этого в течение
нескольких лет в Москве на пере'сечении Большой Бронной и Тверской
улиц рядом с Пушкинской площадью с утра и до вечера можно было
видеть, как люди терпеливо, порой до часа, ждут, стоя в очереди, того
момента, когда их запустят в ресторан. Несомненно, место для первого
ресторана было выбрано очень удачно: самый центр Москвы. Однако
это удачное по всем традиционным параметрам расположение создало
и определенные трудности Многие горожане были недовольны тем, что
разрушался стиль и дух одного из московских исторических мест.
Одним из основополагающих принципов деятельности ресторанов
«Макдоналдс» является обеспечение одинакового уровня обслуживания
клиентов во всех уголках мира. Соответствие продукции единому для всей
24 Раздел I. Стратегическое управление организацией.

системы стандарту качества, высокая культура обслуживания, чистота и
доступность являются конкретными формами воплощения этого принципа,
конкретными отличительными характеристиками, создающими во всем
мире повышенную привлекательность ресторанов быстрого обслужива­
ния «Макдоналдс». Обычно задолго до открытия ресторана фирма «Мак-
доналдс» досконально изучает местные ресурсы, поставщиков, а также
все то, что может повлиять на качество предлагаемых посетителям блюд и
напитков. Только убедившись, что должное качество ресторанных блюд
может быть обеспечено, фирма «Макдоналдс» приступает к обслужива­
нию клиентов. При этом особо важную роль играет качество исходных
продуктов. Приступив к реализации проекта в Москве, фирма «Макдо­
налдс» вынуждена была завезти в Россию из Голландии картофель сорта
«Рассет Бэрбанкс», который наилучшим образом подходит для приготов­
ления фирменного блюда жареного в масле картофеля. Именно этот
сорт картофеля было предложено выращивать поставщикам.
Однако качество исходных продуктов не было основной преградой на
пути к приготовлению традиционных блюд ресторанов «Макдоналдс». Важно
было обеспечить ресторан качественными и поступающими своевременно в
необходимом количестве полуфабрикатами Для этого «Макдоналдс» отсту­
пил от своей традиции иметь в системе только рестораны и пошел на стро­
ительство перерабатывающе-распределительного комплекса (ПРК), предна­
значенного для снабжения ресторанов полуфабрикатами
Получив в декабре 1988 г. при содействии Моссовета земельный
участок под строительство ПРК, «Макдоналдс» в течение одного года по­
строил уникальный производственный центр, объединяющий семь полнос­
тью автономных производств В комплексе на производственной площади в
10 тыс. м2 разместились самые современные технологические линии по
переработке картофеля, мяса, молока и по изготовлению сыра, майоне­
за, кетчупа, а также по выпечке хлебобулочных изделий. Оборудование
было доставлено из многих стран. Так, например, выпечка осуществляет­
ся с помощью американского оборудования, картофель перерабатыва­
ется на голландском, оборудование для переработки молока закуплено в
Швеции. Мощности комплекса позволяют перерабатывать за неделю до 72
тыс. кг картофеля, до 90 тыс. л молока, 32 тыс. кг натуральной цельной
говядины, выпекать 1 млн булочек. Комплекс начал функционировать в се­
редине января 1990 г., обеспечив тем самым устойчивую базу снабжения
ресторанов полуфабрикатами должного качества.

Во всем мире рестораны сети «Макдоналдс» по причине специфич­
ности меню (сандвичи с котлетой — гамбургером, салатом и сыром и
жаренные в масле ломтики картофеля), невысокой цены и особой атмо­
сферы (дизайн помещения, шумные улыбчивые кассиры-буфетчики) в ос­
новном пользуются популярностью у детей и молодежи. Конечно, в «Мак­
доналдс» заходят и взрослые люди. Но скорее те, кто хотел бы быстро или
недорого перекусить Посещение же первого ресторана «Макдоналдс» в
Москве для основной массы клиентов имело совершенно другой смысл.
25
Конкретная ситуация для размышления

Одним из особенных для того времени решений руководства СП
«Москва—Макдоналдс» было то, что обслуживание в ресторане велось
не на валюту, а на советские рубли. Это делало посещение «Макдоналд-
са» доступным для каждого советского гражданина. Поэтому, хотя цены и
были достаточно высокими, москвичи и многие приезжие стремились по­
пасть в него, хотя бы один раз, чтобы за российские рубли вкусить чуть-
чуть от западной жизни Посещение ресторана само по себе имело для
многих больший смысл, чем утоление голода с помощью «биг-маков» и
«чизбургеров».
Клиентам «Макдоналдса» на Пушкинской площади нравилось в нем
все. Вкусные еда и напитки, красивый интерьер и удивительная чистота,
даже во время слякотной зимней непогоды. Особое впечатление на посе­
тителей производили доброжелательность и энергичность работы персо­
нала, столь контрастировавшие с поведением работников советского об­
щепита, да и всего, как любили тогда говорить, «ненавязчивого советского
сервиса»

Импортное производственное оборудование, привезенные для выра­
щивания в СССР западные сорта картофеля, современная технология
контроля соответствия полуфабрикатов установленным стандартам каче­
ства — все это могло гарантировать качество изготавливаемой и предла­
гаемой клиентам продукции. Однако качество обслуживания принципи­
ально зависело от работы персонала: менеджеров и «крушников» (так
называют в фирме тех, кто непосредственно обслуживает клиентов, тех,
кто работает в зале ресторана, создавая своим трудом столь нравящую­
ся посетителям атмосферу).
формирование кадрового состава в соответствии с содержанием,
объемом и интенсивностью труда и формирование организационной
культуры, адекватной философии внутрифирменных отношений, сущест­
вующей в системе «Макдоналдс», потребовали от руководства СП прове­
дения ряда специальных мероприятий.
Система подбора кадров базировалась на жестком следовании
принципу конкурентного отбора из большого числа претендентов. Это от­
личалось от существовавшей в большинстве СП практики найма на рабо­
ту по протекции либо же из числа сотрудников советской организации —
партнера по СП. Для того чтобы реализовать принцип конкурсного отбора
на практике, фирма дала объявление в московских газетах о том, что
приступает к найму сотрудников.
К осени 1989 г., когда начался наем работников, СП получило 27 тыс.
заявлений. Это создало базу для отбора наиболее энергичных, мотивиро­
ванных, умных и выдающихся молодых людей и девушек. К моменту откры­
тия ресторана его персонал состоял из 630 человек. В течение года он
увеличился до 1100 человек А общее количество работников в рестора­
не, на перерабатывающем заводе и в администрации составило 1550
человек. Наем на конкурентной основе не только позволил отобрать луч­
ших из большого числа претендентов, но явился также и сильным мотивом
26 Раздел I. Стратегическое управление организацией...

для старательной работы. Это объяснялось тем, что победа в конкурсе
вызывала у работников чувство гордости и высокую степень удовлетво­
ренности
Условиями допуска к участию в конкурсе на начальной стадии отбора
претендентов были следующие: претендент должен был иметь телефон,
чтобы с ним можно было легко связаться, он должен был жить в получасе
езды до ресторана Этому критерию удовлетворяли 5 тыс. претендентов.
С каждым из них было проведено собеседование. Два помощника менед­
жера проинтервьюировали всех и вдвоем должны были принять решение
о том, кто проходит на следующую ступень отбора. С прошедшими канди­
датами затем беседовали канадские менеджеры.
Следуя практике, широко используемой в американских ресторанах,
СП «Москва—Макдоналдс» решило и в Москве принять в члены команды
молодых людей. Однако, если при найме молодежи в США в основном
исходят из экономической причины («крушники» сначала получают чуть
больше минимальной заработной платы), то в СССР важно было принять
людей, не имевших опыта работы. Идея заключалась в том, что легче при­
вить новые навыки, чем отучить от приобретенных ранее неприемлемых.
В основной массе на работу были приняты молодые люди в возрасте
от 18 до 27 лет. Для большинства из них это была первая работа. Сначала
на полный рабочий день были приняты 40% работников, к марту 1990 г.
менеджеры увеличили их долю до 80%, так как для молодых людей было
трудно совмещать работу и учебу.

Подход к управлению персоналом в СП «Москва—Макдоналдс» осно­
ван на единой для всей системы «Макдоналдс». В частности, это принци­
пы: «Макдоналдс» — одна большая семья» и «Макдоналдс» заботится о
жизни своих сотрудников во время и вне работы». Молодые люди с удо­
вольствием носили форму «Макдоналдс», гордились этим. Им нравилось,
что независимо от занимаемой должности они называют друг друга по

<< Пред. стр.

страница 2
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign