LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 19
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

борьба за долю рынка продукта тогда, когда рынок уже сформиро­
вался, — эти и многие другие аналогичные вопросы приходится
решать высшему руководству, осуществляющему стратегическое
управление фирмой.
Ответ на эти вопросы формируется под влиянием нескольких
факторов. В первую очередь стратегия продукта зависит от страте­
гии фирмы. Однако, хотя стратегия продукта и является элементом
общей стратегии фирмы и соответственно определяется характе­
ром ее целей и ее стратегией, тем не менее можно указать на от­
дельные факторы, оказывающие непосредственное влияние на вы­
работку стратегии продукта. В этой главе будут рассмотрены три
очень важных фактора:
• конкурентная среда и стратегия конкуренции фирмы;
• состояние портфеля продукции фирмы;
• место, занимаемое маркетингом в управлении фирмой.

1. Стратегия конкуренции
Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают ко мно­
жеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачас­
тую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции
продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в
общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того,
именно конкуренция продуктом в конечном счете является ре­
шающей для долгосрочного выживания фирмы. Ничто не в со­
стоянии оградить фирму от краха, если ее продукция проигрыва­
ет в конкурентной борьбе продукции других фирм. Ярким при-
178 Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы

мером этого может служить ситуация, сложившаяся с «Дженерал
Моторс» (General Motors). Долгое время считалось, что эта супер­
корпорация не может быть низвергнута никакими силами, разве
что только мощью государства. Считалось, что «Дженерал Мо­
торс», настолько мощна, что ей не страшна никакая конкуренция. В
своей книге «Новое индустриальное общество» в 1967 г. Дж. Гэлб-
рейт писал, что экономическая мощь «Дженерал Моторс» позволя­
ет ей назначать цены на легковые автомобили, дизели, грузовики,
холодильники и прочие предлагаемые ею товары и быть уверенной,
что никакой покупатель не в состоянии ничего изменить, отказав­
шись от ее услуг. И вот в 80-е гг. «Дженерал Моторс» оказалась на
грани катастрофы. И американское государство предприняло ог­
ромные усилия не для того, чтобы урезонить или же разделить
«Дженерал Моторс» на части, а для того, чтобы спасти ее от полно­
го краха. Причина произошедшей с корпорацией метаморфозы со­
стоит в том, что ее продукция уступила в конкурентной борьбе
продукции японских автомобильных фирм.

В практике бизнеса

Конкурентная позиция АО «Салаватнефтеоргсинтез» на россий­
ском рынке шариковых катализаторов казалась незыблемой. Явля­
ясь единственным на всей территории бывшего СССР производи­
телем шариковых катализаторов (так называемых хрустальных ша­
риков), используемых в процессе нефтепереработки в установках
католического крекинга, «Салаватнефтеоргсинтез» не испытывал
никаких проблем со сбытом своей продукции Более того, спрос
со стороны нефтеперерабатывающих заводов был столь высок,
что в 1993 г. компания пошла на расширение производства, потре­
бовавшее существенных инвестиций. В результате реконструкции
объем выпуска шариков мог быть увеличен почти на 50%. Это озна­
чало бы, что фирма «Салаватнефтеоргсинтез» выведет мощности
производства на такой уровень, при котором она сможет полнос­
тью обеспечить потребности рынка всех стран СНГ в шариковых
катализаторах.
Однако существенные изменения произошли и у потребите­
лей продукции, производимой АО «Салаватнефтеоргсинтез».
Нефтеперерабатывающие заводы, проводя реконструкцию с
помощью иностранных фирм, переходили на использование за­
падных шариковых катализаторов, принципиально отличающихся
от отечественных. При этом различие состояло не только в том,
что российские катализаторы и западные по-разному воздейст­
вуют на перерабатываемое сырье, но и в том, что они сильно
отличаются друг от друга по физическим характеристикам.
179
1. Стратегия конкуренции

Российские шарики из жидкого стекла более легкие и хрупкие,
чем изготовляемые из глины американские шарики
Американская фирма «Энхельгарт», производящая шариковые
катализаторы, ощутив, что ряд российских нефтеперерабатываю­
щих заводов оказался в результате реконструкции привязанным к
ее продукции, предложила АО «Салаватнефтеоргсинтез» перейти
к производству глиняных шариков вместо хрустальных. При этом
она предложила оказать услуги по льготному переоборудованию
производства шариковых катализаторов.
Однако российский производитель хрустальных шариков
решил сохранить свое производство. При этом было принято ре­
шение не только ориентироваться на российские нефтеперера­
батывающие заводы, но и попытаться компенсировать потерю
части российского рынка за счет приобретения покупателей на
западном рынке.
Естественно, АО «Салаватнефтеоргсинтез» пришлось пойти на
частичную модификацию хрустальных шариков, с тем чтобы они
соответствовали требованиям западных потребителей. Проведен­
ная на основе научных разработок модификация шарика сделала
его более тяжелым и существенно более прочным. В результате
этого хрустальные шарики стало возможным применять в установ­
ках каталитического крекинга, приспособленных для использова­
ния глиняных шариков. Получив возможность выхода на западный
рынок, АО «Салаватнефтеоргсинтез» получило одновременно воз­
можность начать конкуренцию с американской фирмой «Энхель­
гарт» за тех российских потребителей шариковых катализаторов,
которые реконструировали свое производство под западные
стандарты.

Конкурентные силы
В самом общем виде конкурентом фирмы является любой субъ­
ект деятельности на рынке, который своими действиями может
уменьшить доход фирмы от реализуемого ею продукта либо же
даже вообще лишить ее этого дохода. Фирма производит про­
дукт, чтобы реализовать его и получить доход, который она
может использовать для обеспечения своего существования.
Если доход большой (достаточный), то у фирмы дела идут хоро­
шо. Но если он недостаточен, то значит кто-то лишил фирму
денег, на которые она рассчитывала. Этот кто-то — конкурент
фирмы.
Силы, формирующие конкурентную среду продукта и его кон­
курентные возможности, распадаются на пять групп. Далее анализ
конкурентной среды излагается в соответствии с концепцией стра­
тегии конкуренции М. Портера (Porter, 1980).
Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы
180

1. Первую группу составляют конкурентные силы производите­
лей аналогичной продукции. То есть в первой группе представлена
внутриотраслевая конкуренция, которая при традиционном рас­
смотрении рыночных систем выступала синонимом конкуренции
вообще.
2. Вторую группу формируют поставщики сырья, материалов,
комплектующих изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия
представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы
состоит в их способности удерживать производителя продукта в
качестве своего клиента. В первую очередь это проявляется в том,
что данная группа оказывает существенное влияние на качество и
себестоимость продукта.
3. В третью группу входят покупатели продукта. Их конкурент­
ная сила состоит в способности требовать наличия определенных
потребительских качеств у продукта, а также воздействовать на
цену продукта в направлении ее уменьшения.
4. Четвертая группа состоит из потенциальных производите­
лей аналогичной продукции. Их конкурентная сила состоит в воз­
можности переключения потребителей на свою продукцию, а
также в возможности отвлечения потенциальных потребителей
продукта.
5. И наконец, пятую группу составляют производители замеща­
ющих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно
конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и
даже сокрушительной для продукта.

Подход к анализу конкурента
Изучая состояние конкурентной среды при разработке стратегии
продукта, фирма должна анализировать не только структуру и ди­
намику изменения конкурентных сил, но и досконально изучать
отдельных конкурентов, чтобы по возможности полно представ­
лять стратегию их конкурирующего продукта. При этом обязатель­
но должен приниматься во внимание тот факт, что как сама фирма,
так и ее конкуренты действуют в постоянно меняющейся конку­
рентной среде, в которой может произойти изменение стратегии
поведения отдельных субъектов конкуренции, могут появиться
новые конкуренты, могут сойти с конкурентной арены отдельные
противники и т.п.
Подход к анализу конкурента схематично представлен на
рис. 11.
181
1. Стратегия конкуренции



Анализ конкурента




Что конкурент
Что движет
делает
конкурентом
и может делать


Z IX
Текущая Будущая
Будущие цели Предположения
стратегия стратегия
для всех уровней относительно
управления себя и отрасли




Составление
профиля поведения
конкурента


Рис. 11 Схема анализа конкурента
Анализ проводится по двум направлениям:
• устанавливается, что движет конкурентом;
• выясняется, что конкурент делает и может делать.
Изучение того, что движет конкурентом, концентрируется на
двух аспектах его функционирования:
• будущие цели конкурента, определенные для всех уровней
управления;
• предположения, которые имеет конкурент относительно себя
и отрасли.
При изучении того, что делает конкурент и что он может де­
лать, анализ также проводится по двум направлениям:
• текущая стратегия конкурента, проявляющаяся в том, как она
осуществляется;
• возможности конкурента с точки зрения его сильных сторон и
слабостей.
Итогом анализа по перечисленным направлениям должно стать
составление прогноза действий конкурента — профиля конкурент­
ного поведения.
Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы
182

Анализ будущих целей конкурента
Выяснение будущих целей конкурента позволяет фирме уяснить ряд
очень важных моментов его функционирования. В частности, можно
определить то, насколько конкурент доволен текущим положением
дел, насколько серьезно следует относиться к предпринимаемым им
текущим действиям, в какой мере он собирается пойти на изменение
своей стратегии, насколько он будет готов пойти на изменения в слу­
чае, если поменяется поведение его конкурентов, по каким направле­
ниям он будет усиливать конкуренцию, а по каким ослаблять.
Предлагаемый М. Портером подход к анализу будущих целей
конкурента предполагает изучение следующих характеристик (Por­
ter, р. 51—53):
• финансовые цели;
• отношение к риску;
• ценности и нормы, существующие в организации;
• структура организации;
• системы контроля и стимулирования;
• система бухгалтерского учета;
• типы руководителей, в особенности высших руководителей;
• сложившиеся представления о будущих направлениях разви­
тия фирмы;
• состав совета директоров;
• контрактные обязательства, которые могут лимитировать аль­
тернативы поведения;
• регуляционные ограничения со стороны государства.
Если конкурентом выступает организация, являющаяся частью
более крупного образования, то в этом случае важно также провес­
ти анализ б у д у щ и х ц е л е й г о л о в н о й о р г а н и з а ц и и . Изу­
чение в данном случае ведется по следующим направлениям (Por­
ter, р. 53—56):
• текущие результаты деятельности головной фирмы (рост про­
даж, норма прибыли и т.п.);
• общие цели головной организации;
• степень важности изучаемой конкурентной организации для
головной организации;
• причины вхождения головной организации в данный кон­
кретный бизнес (излишние мощности, необходимость вертикаль­
ной интеграции, желание использовать сети распределения и т.п.);
• экономические связи между организациями, находящимися
под управлением головной организации (степень вертикальной ин­
теграции, проведение общих НИОКР и т.п.);
183
1. Стратегия конкуренции

• ценности и принципы высшего руководства;
• общие стратегии, реализуемые головной организацией;
• степень зависимости организации от функционирования дру­
гих подразделений, находящихся под управлением головной орга­
низации (цели по объему продаж, нормативы по прибыльности,
ограничения на используемый капитал);
• планы диверсификации;
• организационная структура головной организации с четкой
фиксацией позиции и статуса каждой организационной единицы;
• контроль и оплата работы дивизиональных руководителей;
• тип обычно награждаемых руководителей (это поддерживает
определенный тип стратегического поведения);
• стратегия найма;
• уязвимость для антимонопольного и других типов регулиро­
вания;
• личное отношение высшего руководства к организации.
Кроме этого, также важно проанализировать с т р а т е г и ю
п о р т ф е л я б и з н е с о в (продукции) г о л о в н о й о р г а н и з а ­
ц и и и посмотреть, в какой мере конкурирующая организация впи­
сывается в эту стратегию (подробнее об анализе портфеля см. п. 2).
Для этого необходимо ответить на следующие вопросы (Porter,
р. 56—57):
• по каким критериям головной организацией проведена клас­
сификация бизнесов;
• какие бизнесы занесены в разряд «дойных коров»;
• какие бизнесы, возможно, будут сокращаться и прекращаться;
• каким бизнесам отводится роль стабилизаторов на случай
возникновения отклонений в портфеле;
• каким бизнесам отводится роль предохранителей главных
бизнесов;
• в какие бизнесы головная организация хотела бы вкладывать
деньги и добиваться расширения их доли на рынке;
• какие бизнесы дают самый большой вклад в рост продаж,
поступление денег, прибыль и т.п.
Проведя весь этот анализ, фирма сможет определить для себя, в
какой мере она способна вести конкуренцию данным продуктом с
данными конкретными конкурентами и попытаться найти лучшую
позицию на рынке, которая облегчит ей конкурентную борьбу.
Анализ предположений конкурента о себе и о других
Анализ предположений конкурента дает много ценной информа­
ции относительно того, насколько реалистично и адекватно дейст-
Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы
184

вительности конкурент подходит к выработке и осуществлению
своих действий. Неверные предпосылки могут сделать его очень
уязвимым и существенно ослабить его позиции в конкурентной
борьбе.
Реальная практика дает множество примеров того, как невер­
ные предпосылки относительно себя, своего продукта привели ус­
пешно функционирующие фирмы к краху. Есть много примеров и
того, как фирмы, опираясь на знание о неверных предпосылках
своих мощных конкурентов, побеждали их в конкурентной борьбе.
Для того чтобы лучше уяснить предпосылки, на которых строит
свою деятельность конкурент, важно выяснить следующие момен­
ты (Porter, p. 59—60):
• каковы убеждения конкурента по поводу его силы, слабости и
позиции в отрасли по уровню издержек, качества продукции, но­
визны и качества используемых технологий, качества персонала и
т.п., и являются ли эти убеждения адекватными реальности;
• насколько глубоки с исторической и эмоциональной точек
зрения конкурент идентифицирует себя с конкретными продукта­
ми и с проведением конкретной политики по их продаже, со стрем­
лением к повышению качества продукта и с конкретными подхода­
ми к дизайну продукта;
• каково влияние культурных, религиозных и национальных
факторов на отношение конкурента к событиям;
• существуют ли на конкурирующей фирме строго канонизиро­
ванные ценности и заповеди, такие, как, например, заповеди осно­
вателя фирмы, которые могут оказывать влияние на отношение
фирмы к событиям;
• что думает конкурент о будущих потребностях в его продук­
ции и тенденциях развития отрасли;
• что думает конкурент о своих целях и возможностях, являют­
ся ли эти представления адекватными реальности;
• верит ли конкурент в общепринятые мудрости и правила,
такие, как, например, «Централизация — путь к успеху» или
«Кадры решают все», и в какой мере эти верования делают его
уязвимым.

Анализ текущей стратегии
Анализ текущей стратегии конкурента направлен на то, чтобы
лучше уяснить, что делает конкурент в каждой из основных сфер
его деятельности и какими методами он ведет конкуренцию. Для
этого выясняется то, какие текущие цели имеет конкурент и с по- •
мощью каких средств эти цели достигаются, какие текущие подце-
185
1. Стратегия конкуренции

ли установлены функциональным подразделениям и как эти подце­
ли интегрируются в текущие цели конкурента. На основе этого де­
лается вывод о текущей стратегии конкурента.
Анализ возможностей конкурента
Возможности конкурента по реализации стратегии отражают пре­
имущественно то, в какой мере конкурент может справиться с до­
стижением целей и реализовать выбранные стратегии в случае,
если произойдут изменения в его окружении. Хотя при изучении
возможностей конкурента определенный интерес также представ­
ляет и анализ того, насколько он способен осуществлять те или
иные действия по реализации выбранной стратегии в условиях, не
предполагающих заметных отклонений от тех, применительно к ко­
торым она была разработана, анализ возможностей конкурента
* обязательно должен проводиться для выяснения как его сильных
сторон, так и слабых.
Как предлагает М. Портер (Porter, p. 64—65), анализ сильных и
слабых сторон ключевых возможностей, которые может использо­
вать конкурент, должен проводиться по следующим функциональ­
ным сферам его деятельности:
• продукты;
• системы распределения (посредничество);
• маркетинг и сбыт;
• производство;
• исследования и разработки;
• общие издержки;
• финансовая мощь;
• организация;
• общие возможности управления;
• портфель бизнесов (продукции);
• кадры;
• отношения с ключевыми общественными институтами, на­
пример с правительством.
Анализу возможностей отводится исключительно важная роль в
изучении конкурента. Поэтому по каждому из вышеозначенных на­
правлений должен быть проведен широкий сбор и доскональный ана­
лиз информации. Например, при изучении ф и з и ч е с к и х р е с у р ­
сов конкурента должны быть проанализированы:
• емкость его производственных мощностей;
• возраст, расположение и размер завода (заводов);
• гибкость, степень автоматизации оборудования и вспомога­
тельной техники;
Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы
186

• гибкость и уникальность технологического процесса;
• степень интегрированности производственных процессов;
• стоимость сырья;
• производственные издержки.
По отношению к ф и н а н с а м это анализ:
• долгосрочных долговых обязательств как с точки зрения вели­
чины взятых долгосрочных кредитов, так и с точки зрения их отно­

<< Пред. стр.

страница 19
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign