LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 15
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Краткосрочные цели диверсификации
Макроокружение Стратегия конгломеративной
Матрица возможностей диверсификации
Матрица СВОТ Стратегия ликвидации
Матрица угроз Стратегия обратной вертикальной
Метод СВОТ интеграции
Миссия организации
Стратегия развития бизнеса
Миссия цели
Стратегия развития продукта
Направления установления целей
Стратегия развития рынка
Непосредственное окружение
Стратегия сбора урожая
Области выработки стратегии
Стратегия сокращения
Обычное изменение
Стратегия сокращения расходов
Организационная культура
Стратегия усиления позиции на рынке
Организационная структура
Стратегия центрированной
Организационые изменения
диверсификации
Перестройка организации
Сфера деятельности
Покупатели
Поставщики Фазы установления целей
Приемлемость целей Философия организации
Профиль среды Целевые ориентиры
Радикальное преобразование Цели быстрого роста
организации Цели организации
Реализация стратегии Цели роста
Сильные и слабые стороны Цели сокращения
Сильные стороны отрасли
Цели стабильного роста
Сильные стороны фирмы
Эталонные стратегии
Совместимость цели
Эталонные стратегии
Сопротивление изменениям
диверсифицированного роста
Среднесрочные цели
Эталонные стратегии
Стратегические изменения
Стратегическое управление интегрированного роста
Стратегия Эталонные стратегии
Стратегия вперед идущей вертикальной концентрированного роста
интеграции Эталонные стратегии сокращения

Вопросы для дискуссии и самоконтроля
1. Назовите факторы, определяюшие необходимость стратегического управления, и
раскройте роль и влияние каждого фактора на стратегическое управление. Приве­
дите соответствующие примеры.
2. В чем проявляется гибкость стратегического управления при его сравнении с
«обычным» управлением? Приведите примеры, иллюстрирующие ответ.
3. Приведите примеры организаций, проигравших в конкурентной борьбе по причи­
не неверного стратегического прогноза.
4. Приведите примеры стратегий и правил и проанализируйте то, как они связаны
между собой.
5. Назовите типы рыночных стратегий, которые могут осуществляться фирмой. При­
ведите примеры, иллюстрирующие ответ.
140 Раздел I. Стратегическое управление организацией...

6. Перечислите эталонные стратегии развития бизнеса и постарайтесь проанализи­
ровать на конкретных примерах возможности и трудности реализации каждой стра­
тегии.
7. Рассмотрите какую-нибудь комбинированную стратегию и укажите на те условия,
при которых она может быть успешно реализована.
8. Объясните, почему сердцевина выполнения стратегии — это проведение страте­
гических изменений.
9. Рассмотрите роль и место стратегического контроля в стратегическом управлении.

Библиографический список
1. Schendel D.E., Hatten К. J. Business Policy or Strategic Management: A Broader View
for an Emerging Discipline: Academy of Management Proceedings, August 1972.
2. Higgins J.M. Organizational Policy and Strategic Management' Text and Cases, 2nd ed.
Chicago: The Dryden Press, 1983.
3. Pearce II J.A., Robinson R.B. Jr. Strategic Management, 2nd ed. Homewood, III: Ri­
chard D. Irwin, 1985.
4. KatzD. Cases and Concepts in Corporate Strategy. Englwood Cliffs, NJ., Prentice-Hall,
1970.
5. Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competi­
tors. N.Y.: Free Press, 1980.
6. Kotler P. Marketing Management, 5th ed. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1984.
7. Glueck W.F. Business Policy and Strategic Management. N.Y.: Mc Graw-Hill, 1980.
8. Thompson A.A. Jr., Strickland III, AJ. Strategic Management: Concepts and Cases,
3rd ed. Piano, Tex: Business Publications, 1984.
9. Smith CD, Arnold D.R., BizzellB.G. Business Strategy and Policy, 2nd ed. Boston, Ma.:
Hoghton Mifflin, 1988.
10. Alexander L.D. Successfully Implementing Strategic Decisions // Long Range Planning.
Volume 18. No 3.1985. P. 91—97.
11. Schein E.H. Organizational Culture and Leadership. San Francisko: Jossey — Bass
Publishers, 1985.
Раздел II


Стратегия продукта
Содержание раздела


Конкретная ситуация для размышления
Глава 6. Концепция продукта в стратегическом управлении
1. Понятие продукта
2. Основные составляющие продукта
Глава 7. Динамика продукта
1. Жизненный цикл продукта
2. Стратегия продукта на отдельных фазах его жизненного
цикла
3. Стратегия создания нового продукта
Глава 8. Продуктовая стратегия фирмы
1. Стратегия конкуренции
2. Анализ портфеля продукции
3. Маркетинг в стратегии фирмы

Выводы по разделу II
Основные термины и понятия
Вопросы для дискуссии и самоконтроля
Библиографический список
Раздел II. Стратегия продукта
Любая организация, независимо от того, каково ее положение в
обществе, чем она занимается и какие при этом она преследует
цели, для того, чтобы существовать и развиваться, должна что-то
получать из внешней среды и что-то отдавать во внешнюю среду. В
том случае, если организация занимается бизнесом, она отдает
окружению производимую ею продукцию, обеспечивая тем самым
себе возможность дальнейшего существования. Однако с полным
основанием можно сказать, что для деловых организаций это не
единственный, но главный канал, связывающий фирму с окружени­
ем. Далее в этом разделе будет идти речь только о продукции дело­
вых организаций и только о продукции, реализуемой внешнему по
отношению к фирме потребителю.
Цель раздела — рассмотрение двух вопросов:
• как понимается продукт в стратегическом управлении и какие
характеристики продукта учитываются в стратегическом управле­
нии;
• как концепция продукта, развиваемая в стратегическом уп­
равлении, оказывает влияние на конкурентное поведение фирмы
на рынке, а также на основные функции менеджмента.
Конкретная ситуация для размышления
Основными покупателями компьютерной техники в России являются круп­
ные государственные и коммерческие структуры. Поэтому все ведущие
компьютерные фирмы ориентируют свой бизнес на этих потребителей. За
большие заказы на компьютерную технику идет жесткая конкурентная
борьба Преимущества таких заказов очевидны, хотя и имеется серьезная
угроза того, что задержится платеж и тогда возникнут серьезные пробле­
мы. На Западе рынок «домашних» персональных компьютеров сложился
давно и постоянно растет. С появлением CD-ROM компьютер занял в до­
машнем обиходе такое же место, как и телевизор. По оценке американ­
ской Ассоциации электронной индустрии, в 1994 г. в США объем продаж
персональных компьютеров без учета стоимости программного обеспе­
чения превысил 8 млрд дом и очень немного отличался от объема про­
даж телевизоров. В России же рынок «домашних» персональных компью­
теров практически отсутствует. И не только потому, что такой компьютер
слишком дорог для большинства россиян, но и потому, что этот рынок
никто не создает. Иначе говоря, в настоящее время спрос на «домашний»
персональный компьютер близок к нулю.
Российские производители персональных компьютеров собирают их
из импортных комплектующих. В силу этого их бизнес очень сильно зависит
как от ситуации на рынках комплектующих, в первую очередь на рынках
Юго-Восточной Азии, так и от политики правительства России в отношении
таможенных пошлин на эти комплектующие. Это обстоятельство делает
данный бизнес в России очень сложным. Не меньшие сложности для ком­
пьютерного бизнеса создает и то, что компьютеры отечественной сборки,
хотя и более дешевые, однако менее качественные, все с большим тру­
дом привлекают к себе внимание покупателей, ориентирующихся в пос­
леднее время на более качественную технику известных западных фирм В
этой ситуации очень немногие компьютерные фирмы продолжают оста­
ваться в этом бизнесе. Однако ряд фирм, несмотря на все трудности,
довольно успешно ведут данный бизнес К числу таких производителей
относится московская фирма «Стинс Коман», оборот которой в 1994 г.
превысил 20 млн долл. В «Стинс Коман» работает свыше 90 человек. Осно­
ву коллектива составляют выходцы из Министерства авиационной про­
мышленности. В фирме развивается дух причастности к организации. Для
этого проводятся коллективные мероприятия, сотрудники обеспечиваются
бесплатным питанием в столовой фирмы, живущих в г. Жуковском достав­
ляют на работу в фирменном автобусе. Технократическое прошлое боль­
шинства сотрудников, а также некий внутренний дух особости фирмы со­
здают почву для чрезмерной самоуверенности. Так, например, в 1994 г.
145
Конкретная ситуация для размышления

сотрудниками фирмы был самостоятельно подготовлен каталог продукции
и услуг фирмы. По мнению специалистов, он страдал рядом недостатков,
которые никогда не допустили бы профессионалы
Весной 1994 г. на рынках Юго-Восточной Азии в силу ряда причин,
имевших локальный характер, произошло резкое снижение цен на полу­
проводниковые изделия и схемы, используемые в качестве комплектующих
при сборке персональных компьютеров. Российские компьютерные
фирмы получили возможность заработать на этом. Однако сделать это ока­
залось не так легко, как на первый взгляд. Трудности реализации дешевых
комплектующих навели руководство фирмы «Стинс Коман» на мысль о со­
здании дешевого компьютера, который будут покупать не государственные
организации и коммерческие фирмы, а простые российские граждане
для домашнего использования. Вначале эта идея президента фирмы Сер­
гея Анисимова не имела полной поддержки среди работников фирмы. Од­
нако она все-таки закрепилась, и было решено приступить к выпуску де­
шевого «народного» персонального компьютера под названием «Амата».
При разработке концепции компьютера «Амата» с самого начала
были определены четыре условия успеха проекта. Во-первых, компьютер
должен быть максимально дешевым. Для этого решили отказаться от мони­
тора, предложив покупателям использовать в качестве монитора имею­
щийся у них телевизор. Во-вторых, компьютер должен был обладать свой­
ствами игровой приставки, не худшими, чем обладала известная игровая
приставка «Денди». В-третьих, в силу отсутствия рынка такого рода ком­
пьютеров, необходимо было провести широкую кампанию по рекламиро­
ванию «Аматы» В-четвертых, так как, несмотря на относительно низкую
цену, компьютер все-таки оставался недоступен по цене большинству воз­
можных покупателей, следовало разработать и реализовать схему оплаты
компьютера в рассрочку, фирма планировала, что за первые 6 месяцев
ей удастся продать 150 тыс. компьютеров «Амата».
Было разработано два варианта компьютера соответственно стои­
мостью 390 и 790 долл. Для реализации проекта по полной схеме было
решено привлечь ряд партнеров. Так как за первый год предполагалось
продать 400 тыс. компьютеров, то, опасаясь нехватки мощностей собст­
венного завода «Стек» в Екатеринбурге, фирма «Стинс Коман» провела
переговоры с фирмой «Аквариус Системе» по поводу сборки части ком­
пьютеров «Амата» на их заводе в Шуе. Для ремонтного обслуживания при­
влекли фирму «Техносервис», а о разработке системных и игровых про­
граммных продуктов для «Аматы» договорились с фирмами «Никита» и
«физтехсофт».
Осуществление платежей в рассрочку планировалось провести с
помощью Сбербанка и Уникомбанка Для получения компьютера покупа­
тель должен был уплатить в магазин 19 или 39 долл. (размер месячной
выплаты за соответствующую модель «Аматы») и предъявить гарантийную
справку.
Для продажи компьютеров «Амата» была достигнута договоренность
об их реализации через сбытовую сеть дистрибьюторской компании «Me-
146 Раздел II. Стратегия продукта

рисел» и дилерскую сеть фирмы «Аквариус». На проведение рекламной
кампании было выделено 1,5 млн долл.
Привлечение к проекту известных российских фирм и банков вселяло
в руководство фирмы «Стинс Коман» оптимизм и большие надежды на
огромный успех у населения компьютера «Амата». Презентация компью­
тера состоялась в начале августа 1994 г. На ней президент «Стинс Коман»
г-н Анисимов с уверенностью объявил о том, что планируется продать в
течение года 400 тыс «домашних» компьютеров. Цифра базировалась на
том-, что в России 40 млн семей. При этом г-н Анисимов без лишней
скромности посетовал на то, что из-за ограниченности сбытовых мощнос­
тей компьютер сразу попадет в разряд дефицитных товаров, и высказал
опасение, что фирма подвергнется критике со стороны покупателей за
необходимость вставать ночью в очередь за «Аматой». Проведя презента­
цию на столь оптимистичной ноте, г-н Анисимов до сентября отбыл в от­
пуск.
Практическая реализация проекта пошла по другому сценарию. Во-
первых, эксплуатационные возможности «Аматы», особенно ее дешевой
модели без винчестера и без монитора, оказались очень слабыми. Ком­
пьютер был неудобен в использовании. Для его полноценного использова­
ния нужно было докупать ряд дополнительных компонентов, что, естествен­
но, удорожало компьютер Столкнувшись с этой проблемой, «Стинс
Коман» выпустила более удобную для пользования модель «Аматы», но она
оказалась в несколько раз дороже дешевой модели.
Во-вторых, банки решили изменить схему платежа за компьютер. Вмес­
то выплаты в рассрочку они предложили покупателям делать единовре­
менный в размере стоимости компьютера взнос в банк на безотзывный
депозит То есть покупатель должен был сразу платить в зависимости от
выбранной модели или 390 или 790 долл.
В-третьих, совершенно не выполнила своей задачи рекламная кампа­
ния. Она не носила адресного характера. Не было ясно, чего хотят до­
биться с помощью этой рекламы. Видеоролик, запущенный по телевизору,
не способствовал появлению интереса к компьютеру, А плакат «Папа,
купи мне «Амату»! Она все умеет» наводил молодежь на мысли, далекие
от компьютера. Позже г-н Анисимов признал, что следовало выделить на
рекламную кампанию не менее 5—6 млн долл
За первые 6 месяцев реализации было продано 5 тыс. компьютеров
«Амата».
В мае 1996 г. г-н Анисимов признал, что его проект 1994 г. по изготовле­
нию «домашних» персональных компьютеров «Амата» был ошибочным. В
частности, он отметил, как об этом писала газета «Коммерсантъ-Daily»
14 мая 1996 г., «для домашних компьютеров нужна совершенно иная эко­
номика, чем та, что мы имеем сейчас. Для массовых продаж home PC в
государстве обязательно должен быть обширный средний класс. Его в
России нет. Нужна система банковского кредитования граждан, нужна
готовность фирм вложить огромные деньги в рекламу».
Сколько же есть вещей,
без которых можно жить.
Сократ


Глава 6. Концепция продукта в стратегическом
управлении
Часто можно слышать от отечественных производителей потреби­
тельских товаров, что они делают гораздо лучшие по качеству и
более дешевые изделия, а «глупые» покупатели берут не их продук­
цию, а импортную. Кто в этом виноват? Конечно же, производите­
ли. На рынке король — это покупатель, и он платит за то, что ему
нравится. Он может заблуждаться с точки зрения производителей,
но право выбора принадлежит ему. Поэтому и производить надо
то, что нужно покупателю, а не сетовать на его неправильное пове­
дение. Англичане говорят: «Не бывает плохой погоды — бьшают
плохо одетые люди». Это выражение применительно к рассматри­
ваемому вопросу можно пересказать так: «Не бывает плохих поку­
пателей — бывают плохие производители и продавцы». В данной
главе будет рассмотрено то, за что платит покупатель, так как
именно это является исходной точкой в определении стратегии
продукта фирмы.

1. Понятие продукта
Понятие продукта очень сильно варьируется в зависимости от того,
кто и в каком контексте его рассматривает, а также в зависимости
от того, к каким видам продукции оно применяется. Есть и ряд
других факторов, определяющих то, как будет пониматься продукт.
Факторы, определяющие понимание продукта
Можно, например, считать, что продукты — это то, что создает
фирма. Однако, если попросить ответить на вопрос «Что создает
Ваша фирма?» американских руководителей, многие из них отве­
тят: «Мы делаем деньги». Японский же высший руководитель на
этот же вопрос может ответить: «Мы делаем на фирме качествен­
ных людей, которые потом делают высококачественную продук-
148 Глава 6. Концепция продукта в стратегическом управлении

цию». Могут быть ответы типа «Мы производим телевизоры».
Могут даже называться конкретные модели изделий, может быть
сказано, что производится определенный тип продукции, напри­
мер полуфабрикаты, и, наконец, может прозвучать ответ, что мы
удовлетворяем определенную потребность клиентов, например по­
требность в питании. Каждое данное понимание продукта отвечает
на вопрос о том, что делает фирма, и принципиально отличается
одно от другого в зависимости от того, кто и в каком контексте дает
ответ.
Если посмотреть на продукт с позиции высшего руководства, то
он предстает как нечто, с помощью чего фирма завоевывает себе
позиции на рынке. Для производителя продукт — это изделие, ко­
торое выполняется по определенным технологическим схемам, на
которое затрачиваются ресурсы и время и которое должно соответ­
ствовать определенным образцам, стандартам, иметь определен­
ные качественные и количественные характеристики и т.п. Для
экономиста продукт — это то, что приносит фирме издержки, пока
это производится, хранится или находится в реализации, и то, что
приносит фирме доход после реализации покупателям. Для работ­
ника маркетинговой службы продукт — это то, что должно быть
продано и тем самым должно привести к решению двух задач: при­
нести определенный доход фирме и по возможности лучше удовле­
творить определенные потребности и запросы покупателей. Свой
определенный смысл в понимание продукта вкладывает разработ­
чик продукта, по-своему смотрит на продукт плановик и, наконец,
свой особый смысл продукт имеет для покупателя.
Принципиальное различие в понимании продукта связано с
тем, в какой натуральной форме он предстает потребителю: являет­
ся ли он вещью либо услугой. В последнее время все большее раз­
витие получают продукты комбинированные, объединяющие вещь
и услугу. Большое влияние на понимание продукта может оказы­
вать то, кто является его потребителем (производственное потреб­
ление или личное), или же что является исходным материалом или
сырьем, из которого изготавливаются продукты, или, например,
временные границы его потребления, а также ряд других факторов.

Эволюция взгляда на продукт
Длительное время в бизнесе господствовал взгляд на продукт как
на изделие, которое надо подешевле произвести и по возможности
дороже продать, т.е. некий симбиоз взгляда производителя и эко­
номиста. Этот взгляд все еще достаточно широко распространен и
в современном бизнесе. В соответствии с таким подходом сердце-
149
2. Основные составляющие продукта

виной, центром бизнеса является изготовление изделия, т.е. произ­
водство. Все же остальные функциональные службы являются как
бы обслуживающими, производящими накладные расходы, а следо­
вательно, вынужденно обременяющими производство. Именно
такой подход является доминирующим в марксизме и соответст­
венно в практике социалистического производства.
Развитие рынка, развитие общественных отношений, насыщение
рынка товарами, изменение структуры действующих потребностей
и ряд других факторов привели к тому, что центр продуктообразую-
щих факторов передвинулся из сферы производства в сферу реали­
зации. Это значит, что сущностные характеристики продукта, а со­
ответственно и понимание продукта, начинают задаваться не тем,
что, как и из чего изготовляется, а тем, что продается и, в первую
очередь, что покупается. Поэтому, если фирма стремится успешно
осуществлять стратегию рыночной конкуренции, побеждать в ры­
ночной борьбе и выживать в долгосрочной перспективе независимо
от характера и содержания ее деятельности, руководство фирмы
должно избегать производственной трактовки продукта, взгляда на
продукт как на производимое фирмой изделие.
С учетом этих замечаний мы будем рассматривать про­
дукт как совокупность характеристик того, что продает
фирма и что покупает клиент.
Для стратегического управления принципиальное значение
имеют три следующих взгляда на продукт:
• как на средство удовлетворения потребностей клиентов;
• как на развивающееся явление, которое рождается, растет и
умирает;
• как на основное средство конкурентной борьбы.

2. Основные составляющие продукта
Очевидно, что фирма продает покупателю вещь (набор вещей),
услугу (набор услуг) или комбинацию первого и второго, на созда­
ние которых она затратила определенные средства, ресурсы, орга­
низационные усилия, время и т.п. для того, чтобы придать этим
продуктам определенные качества. Создаваемые фирмой качества
должны привлечь внимание покупателя и побудить его купить про­
дукцию фирмы. Фирма должна стремиться создавать качества, по­
лезные для покупателя, однако она может создавать только те ка­
чества производимого ею продукта, которые позволяют имеющая­
ся у нее технология, квалификация кадров, наличные ресурсы и,
150 Глава 6. Концепция продукта в стратегическом управлении

наконец, видение руководством того, какими качествами должен

<< Пред. стр.

страница 15
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign