LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 14
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения
кооперации с несогласными членами организации.
Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из назван­
ных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а
какой-то — менее. Все зависит от ситуации, от того, какое прово­
дится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают
сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Со­
вершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только
негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключа­
ет в себе как негативное, так и позитивное начало. Если домини­
рует негативное начало, то конфликт носит разрушительный ха­
рактер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоя­
нии эффективно предотвратить разрушительные последствия кон­
фликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам,
таким, например, как выведение людей из безразличного состоя­
ния, создание новых коммуникационных каналов или повышение
уровня осведомленности членов организации о происходящих в
ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения
конфликтов, который способствовал бы возникновению как
можно более широкого спектра положительных результатов изме­
нения.
Проведение изменения должно завершаться установлением но­
вого статус-кво в организации. Очень важно не только устранить
сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое поло-
Глава 5. Выполнение и контроль стратегии
130

жение дел оказалось не просто формально установленным, а было
принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руко­
водство не должно заблуждаться и путать реальность с формально
установленными новыми структурами или нормами отношений.
Если действия по проведению изменения не привели к возникнове­
нию нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя
считать завершенным и следует продолжать работу по его проведе­
нию до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет
замена старого положения на новое.
Изменение организационной структуры
Одним из достаточно распространенных стратегических изменений
является изменение организационной структуры. Уже подчеркива­
лось, что организационная структура, как она рассматривается в
стратегическом управлении, не является чем-то существующим
самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации. Для
стратегического управления организационная структура является
одним из важных средств обеспечения реализации стратегии. В
связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения страте­
гии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организа­
ционная структура достижению целей организации. Поэтому про­
цесс ее выбора или изменения строится по следующей схеме:
• уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в органи­
зации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и
насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют
нового и специфического подхода;
• устанавливается связь между выделенными стратегическими
задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в
организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить
связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи
между отдельными частями стратегии;
• формируются структурные единицы организации, в основе
которых лежат стратегически важные задачи и функции;
• определяется степень самостоятельности каждой структур­
ной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых
происходит принятие решения относительно деятельности струк­
турных единиц бизнеса;
• устанавливаются организационные связи между единицами
бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной
иерархии, определение форм и способов коммуникации руководи­
телей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы
участия в выработке общеорганизационной стратегии.
4. Стратегические изменения в организации 131

Формирование и мобилизация ресурсов
Наряду со стратегическими изменениями и созданием в органи­
зации необходимого климата важной задачей, которую прихо­
дится решать руководству на стадии выполнения стратегии, яв­
ляется формирование и мобилизация ресурсов организации, в
особенности ее человеческого потенциала для осуществления
стратегии.
Вопросам стратегии использования человеческого потенциала
посвящен раздел III учебника, поэтому здесь ограничимся только
двумя самыми общими замечаниями. Во-первых, важнейшим усло­
вием осуществления стратегии является приверженность, предан­
ность членов организации делу организации, в частности делу осу­
ществления реализуемой стратегии. Развить чувство привержен­
ности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руко­
водство должно стараться делать все, чтобы у членов организации
выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии
организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осущест­
вления стратегии во многом зависит от того, насколько членам ор­
ганизации присуще стремление к достижению на своем рабочем
месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремле­
ние работать лучше являются теми характеристиками людей, кото­
рые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в
частности, должны быть предметом особого внимания на стадии
выполнения стратегии.
Процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с
того, что механизм использования ресурсного потенциала органи­
зации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией.
Для этого высшее руководство должно привести характер и на­
правленность деятельности функциональных подразделений в со­
ответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных
подразделений, осуществляющих руководство движением ресур­
сов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но
не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возни­
кающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необхо­
димости эффективного участия в осуществлении стратегии и про­
ведении для этого соответствующей подготовительной работы и
изменений.
Основой деятельности по мобилизации ресурсов является рас­
пределение ресурсов организации по отдельным составляющим
стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ре­
сурсов и, соответственно, эффективного осуществления стратегии
Глава 5. Выполнение и контроль стратегии
132

является их правильное распределение во времени. Так как
внешняя среда динамична и возможности, на которые ориенти­
рована стратегия, не вечны, то отсутствие необходимых ресурсов
в нужный момент может привести к тому, что организация по­
терпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была
очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать
провала на стадии выполнения стратегии, руководство должно
организовать такое распределение финансовых ресурсов, при ко­
тором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денеж­
ные средства.
Для этого руководство должно установить стратегические ори­
ентиры использования денежных средств, которые фиксируют то,
на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не
следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть про­
анализирована потребность в денежных средствах отдельных час­
тей организации для решения отдельных задач и выполнения
функций. Определены приоритеты в распределении денежных
средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы фи­
нансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению
стратегии.
Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения страте­
гии предполагает наряду с эффективным распределением ресур­
сов также оценку и удержание источников поступления капита­
ла. Руководство должно не только знать о тех источниках, кото­
рые оно может использовать для получения денег, о возможнос­
тях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала,
но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источ­
ники и обретать новые, если это необходимо для осуществления
стратегии.
Основным инструментом, используемым для распределения ре­
сурсов, является составление и исполнение бюджета, который
может касаться не только денежных средств, но и запасов, капи­
тальных средств, продаж и т.д.
Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом
процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит ру­
ководству организации. Как видно из этой главы, выполнение стра­
тегии предполагает проведение стратегических изменений и моби­
лизацию потенциала организации на осуществление стратегии. Эти
две суперзадачи требуют от руководства организации не только
ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести
ее в нужном направлении. Настоящий стратег проявляет себя в
том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы
133
5. Стратегический контроль

организации и распределить их таким образом, чтобы их использо­
вание дало наибольший эффект. Для настоящего стратега харак­
терно то, что он не только знает, что и как менять, но и может
провести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег
умеет взаимодействовать с членами организации таким образом,
что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в
жизнь.

5. Стратегический контроль
Выработка стратегии позволяет организации определить направле­
ние и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает
условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стра­
тегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана пра­
вильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения,
то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных
трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внеш­
няя и внутренняя среда организации были неизменны или же пол­
ностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень из­
менчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьез­
ная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно
движется организация к своим целям, а также определения того,
сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в
своем поведении.
Как уже было сказано в гл. 1, стратегический контроль не на­
правлен на выяснение того, правильно или неправильно осущест­
вляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того,
приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных
целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратеги­
ческого контроля.
Требования к информации
Для того чтобы система стратегического контроля была эффектив­
ной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее
существенными требованиями к поступающей из системы контро­
ля информации являются следующие:
• информация должна поступать своевременно, чтобы можно
было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
• информация должна содержать правильные данные, адекват­
но отражающие состояние контролируемых процессов;
• на информации должно быть указано точное время ее полу­
чения и точное время, к которому она относится.
Глава 5. Выполнение и контроль стратегии
134

Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенно­
го, что они являются самыми обычными требованиями к любой
системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень боль­
шого числа организаций не говорила о том, что эти требования
либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в
процессе контроля.

Установление показателей
Система стратегического контроля включает в себя четыре ос­
новных элемента. Первое — это установление тех показателей,
по которым будет проводиться оценка реализации стратегии.
Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, ко­
торую реализует организация. Считается, что существует не­
сколько вполне определенных групп показателей, по которым
фиксируется состояние организации. Такими группами показате­
лей являются:
• показатели эффективности;
• показатели использования человеческих ресурсов;
• показатели, характеризующие состояние внешней среды;
• показатели, характеризующие внутриорганизационные про­
цессы.
Выбор показателей для стратегического контроля является сам
по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет
зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе
показателей для стратегического контроля руководство должно
расставить их п р и о р и т е т ы , для того чтобы суметь сделать одно­
значный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том,
что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие
говорят, что все идет отлично.
Кроме того, при установлении показателей стратегического
контроля руководство должно установить субординацию в р е ­
м е н н ы х предпочтений. Субординация должна отражать общее
стратегическое отношение организации к долгосрочному и кратко­
срочному взглядам на эффективность.
Также при установлении показателей стратегического кон­
троля важно отразить в структуре этих показателей структуру
и н т е р е с о в отдельных групп влияния. В гл. 3 говорилось о
том, что цели организации формируются на основе баланса инте­
ресов различных групп влияния. Такой же подход необходимо
реализовывать и при установлении параметров стратегического
контроля.
135
5. Стратегический контроль


Система измерения и отслеживания параметров
Вторым элементом системы стратегического контроля является со­
здание системы измерения и отслеживания состояния параметров
контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях
измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудное ги воз­
никают при измерении интегрального, синергического эффекта.
Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности
можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже
не поддается измерению.
Существует четыре возможных подхода к построению систем
измерения и отслеживания. Первая система — это система кон­
троля на основе р ы н о ч н ы х п о к а з а т е л е й функционирова­
ния фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы,
цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Из­
мерение ведется в рыночном сравнении состояния этих парамет­
ров. Второй подход — это измерение и отслеживание состояния
в ы х о д а различных п о д р а з д е л е н и й организации. В этом
случае отдельным подразделениям (структурным единицам) ор­
ганизации устанавливаются цели, и после этого оценивается то,
насколько они выполняют поставленные им задания. Третий
подход — это так называемый б ю р о к р а т и ч е с к и й подход к
контролю. В случае этого подхода досконально описывается то,
как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть уста­
навливаются подробные процедуры и правила поведения и дей­
ствия. При таком подходе отслеживается и контролируется не
то, что получено, а то, насколько верно выполняются установ­
ленные процедуры и правила. Основой бюрократического под­
хода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и
отслеживанию состояния параметров организации базируется на
установлении н о р м о т н о ш е н и й и с и с т е м ы ц е н н о с т е й
в организации. В этом случае контроль превращается в самокон­
троль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других,
а сами участники деятельности в процессе ее выполнения кон­
тролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов
организации.
Сравнение и оценка результата
Третий элемент системы контроля — сравнение реального состоя­
ния параметров контроля с их желаемым состоянием. При прове­
дении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя
ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реаль-
136 Глава 5. Выполнение и контроль стратегии

ное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное со­
стояние хуже желаемого.
Четвертый, заключительный элемент — оценка результата
сравнения и принятие решения по корректировке. Если реаль­
ное состояние соответствует желаемому, обычно принимается
решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реаль­
ное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно уве­
личить желаемое значение параметра контроля, но только при
условии, что это не будет противоречить целям организации.
Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его же­
лаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклоне­
ния и, если надо, провести корректировку в поведении организа­
ции. Эта корректировка может касаться как средств достижения
целей, так и самих целей.
Проведение корректировки
Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде
всего проводится пересмотр п а р а м е т р о в контроля. Для этого
уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и опреде­
ленное для них желаемое состояние соответствуют установленным
целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается
противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же
параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начи­
нается пересмотр ц е л е й . Для этого руководство сравнивает вы­
бранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится
функционировать организации. Может случиться так, что изменение
условий делает невозможным достижение поставленных целей. В
таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда по­
зволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует
процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.
Пересмотр с т р а т е г и и предполагает уяснение того, не
привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной
стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стра­
тегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям.
Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет,
то причины неудовлетворительной работы организации надо ис­
кать в ее с т р у к т у р е или в системе и н ф о р м а ц и о н н о го обес­
печения, либо же в ф у н к ц и о н а л ь н ы х системах обеспечения
деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях
все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации
надо искать на уровне отдельных о п е р а ц и й и п р о ц е с с о в . В
этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники
5. Стратегический контроль 137

выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем
мотивирования, повышения квалификации работников, совершен­
ствование организации труда и внутриорганизационных отноше­
ний и т.п.
Проведение стратегического контроля имеет очень большое
значение для организации, более того, неправильно организован­
ная работа по контролю может создавать трудности в работе орга­
низации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных
проявлений функционирования системы контроля относятся сле­
дующие:
• подмена целей организации параметрами контроля в резуль­
тате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятель­
ность на те показатели, по которым их контролируют;
• чрезмерное контролирование деятельности подразделений и
сотрудников;
• перегрузка руководителей информацией, поступающей из
системы контроля.
Руководство организации должно иметь четкую позицию в от­
ношении роли и места системы контроля, с тем чтобы она эффек­
тивно справлялась с решением только тех задач, которые соответ­
ствуют общим задачам стратегического управления.
138 Раздел I. Стратегическое управление организацией...



Выводы по разделу I
1. Возрастание динамизма изменений в окружении фирмы, усиле­
ние конкуренции, увеличение угроз и возможностей для осуществле­
ния бизнеса, глобализация и интернационализация экономических
процессов и ряд других факторов обусловили переход к стратеги­
ческому управлению. Стратегическое управление, осуществляемое
высшим руководством организации, предполагает установление
динамического взаимодействия организации с внешним окружени­
ем с целью поиска и использования возможностей, позволяющих
организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жест­
кой конкурентной борьбы.
2. Средствами осуществления стратегического управления
являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются
исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окру­
жения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда
других факторов. Определение и выбор стратегии представляет
собой сложный многошаговый процесс, использующий в качест­
ве одного из основных инструментов анализ портфеля продук­
ции. Выполнение стратегии предполагает создание условий для
ее реализации.
3. Для осуществления выбранной стратегии организация долж­
на провести необходимые изменения. Двумя основными сферами
стратегических изменений в организации являются проведение из­
менений организационной структуры фирмы и ее организационной
культуры.
4. Контроль за осуществлением стратегии предполагает фик­
сацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению
поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении
корректировки стратегии в соответствии со сложившимися
условиями.

Основные термины и понятия
Анализ портфеля продукции Долгосрочные цели
Анализ среды Достижимость цели
Анализ тенденций Иерархия целей
Внешняя среда Измеримость цели
Внутренняя среда Имидж
Выбор стратегии Индивидуальные цели
Выполнение стратегии Конкретность цели
Гибкость цели Конкуренты
Вопросы для дискуссии и самоконтроля 139

Контроль выполнения стратегии Стратегия горизонтальной

<< Пред. стр.

страница 14
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign