LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 13
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

очередь деловые партнеры компании «Стиплер» признали фирму
«Лампорт» и согласились переоформить на нее дистрибьюторские
соглашения.
Игровые приставки, которые реализует на российском рынке
фирма «Стиплер» под названием «Денди», являющимся принадле­
жащей фирме торговой маркой, довольно быстро превратились в
один из ее важных бизнесов. Агрессивная рекламная политика
фирмы привела к тому, что спрос на изготовленные на Тайване
приставки превысил в конце 1993 г реализационные возможности
фирмы, в результате чего фирма даже должна была временно пре­
кратить рекламную кампанию Однако в начале выхода на рынок
фирме пришлось столкнуться с такими проблемами, которые по­
требовали от нее проведения специальный маркетинговой про­
граммы Первоначально в результате рекламы возник эффект, кото­
рый трудно было предвидеть. Так как на российском рынке не
было такого продукта, как игровая приставка, то в сознании поку­
пателей название «Денди» стало идентифицироваться не с кон­
кретной маркой приставки, а с игровой приставкой вообще. В это
время в Россию челноками стало завозиться из Китая много игро­
вых приставок, и проводимая фирмой Стиплер реклама способст­
вовала скорее продвижению на российский рынок игровых при­
ставок вообще, чем продаваемой ими приставки «Денди». Однако
постепенно в силу того, что продажа приставки «Денди» в отличие
от продажи китайских приставок сопровождалась системой га­
рантий и сервисного обслуживания, а также в силу того, что
фирма «Стиплер» начала проводить активную политику по созда­
нию региональной дилерской сети по продаже игровых приставок
2 Организационная структура как объект стратегических изменений 121

«Денди», спрос на эти приставки начал резко расти. В результате
этого объем продаж к концу 1993 г вырос более чем в 10 раз по
сравнению с предыдущим годом. Дилерская сеть включала свыше
350 фирм, расположенных во всех странах СНГ. В январе 1994 г.
розничная сеть по продаже игровых приставок «Денди» стала
самостоятельной структурой

Особенности отдельных типов структур
Прежде чем перейти к рассмотрению вопроса о недостатках и до­
стоинствах ранее охарактеризованных типов организационных
структур, необходимо подчеркнуть, что их достоинства и недостат­
ки нельзя абсолютизировать. Каждая организационная структура
проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функцио­
нирует организация. Поэтому о недостатках и достоинствах отдель­
ных типов организационных структур можно говорить только в
самом общем плане.
Для э л е м е н т а р н ы х организационных структур характерно
то, что они позволяют быстро принимать решения, быстро реаги­
ровать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформаль­
ный подход к мотивированию и контролю деятельности сотрудни­
ков. Это, несомненно, дает определенные преимущества организа­
ции. В то же время элементарные оргструктуры открывают
простор для волюнтаризма руководителя и сосредотачивают его
внимание на текущих делах, не давая ему возможности уделять
должное внимание будущему.
Ф у н к ц и о н а л ь н ы е организационные структуры обладают
следующими положительными чертами. Во-первых, они позволяют
высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопро­
сах. Во-вторых, они создают условия для достижения высокой эф­
фективности за счет специализации. Недостатком функциональ­
ных организационных структур является то, что они, во-первых,
приводят к межфункциональным конфликтам, во-вторых, затруд­
няют межфункциональную координацию и, в-третьих, ограничива­
ют возможности выращивания в организации менеджеров-джене-
ралистов, т.е. менеджеров, способных решать вопросы стратегичес­
кого управления.
У д и в и з и о н а л ь н ы х организационных структур довольно
много достоинств. Во-первых, считается, что они, обеспечивая
передачу прав в отделения организации, способствуют увеличению
гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды.
Во-вторых, дивизиональные структуры полностью освобождают
высшее руководство от решения текущих вопросов и дают ему воз-
Глава 5. Выполнение и контроль стратегии
122
можность заниматься только стратегическими вопросами. В-тре­
тьих, с их помощью в организации устанавливается на более низких
уровнях зависимость финансового состояния подразделений от ре­
зультатов их функционирования. В-четвертых, дивизиональная
структура создает условия для формирования в организации
менеджеров-дженералистов. К существенным недостаткам дивизи-
ональных организационных структур относятся возможность воз­
никновения стратегической несовместимости отдельных самостоя­
тельных подразделений организации, а также трудности распреде­
ления общеорганизационных ресурсов и издержек между автоном­
ными отделениями организации.
Организационные структуры, отражающие наличие с т р а т е ­
гических единиц бизнеса, обеспечивают возможность коор­
динации автономных отделений, осуществляющих схожую деятель­
ность. Это является основным положительным качеством этих
оргструктур. В то же время они могут создавать проблемы, связан­
ные с тем, что в организации создается еще один уровень в управ­
ленческой иерархии. В частности, это может проявиться в том, что
очень трудно будет разграничить полномочия руководителей стра­
тегических единиц бизнеса и руководителей автономных отделе­
ний, входящих в эти стратегические единицы бизнеса.
М а т р и ч н а я организационная структура позволяет преодо­
леть разобщенность, которая возникает между отдельными функ­
циональными звеньями организации. Кроме того, она является хо­
рошей основой для привлечения менеджеров среднего уровня к
решению стратегических вопросов, тем самым способствуя выра­
щиванию в организации менеджеров-стратегов. Матричная
оргструктура создает условия для осуществления комплексного
подхода при решении задач и способствует усилению созидатель­
ного начала организации. К трудностям реализации матричного
подхода относятся его дуализм в руководстве, при котором у под­
чиненных может возникать множество неясностей, а также необхо­
димость очень больших координационных усилий, охватывающих
вертикальные и горизонтальные связи.

3. Организационная культура как объект
стратегических изменений

Понятие организационной культуры
Если организационная структура, устанавливая границы организа­
ционно выделенных подразделений и задавая формальные связи
3. Организационная культура как объект стратегических изменений 123

между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации,
то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые
рычаги, направляющие действия членов организации, является ор­
ганизационная культура. Обычно она проявляется в виде разделяе­
мых в организации ценностей, принятых верований, норм поведе­
ния и т.п. Считается, что организационная культура складывается
из следующих шести составляющих:
• философия, задающая смысл существования организации и
ее отношение к сотрудникам и клиентам;
• доминирующие ценности, на которых базируется организа­
ция, которые относятся к целям ее существования либо же к сред­
ствам достижения этих целей;
• нормы, разделяемые сотрудниками организации и опреде­
ляющие принципы взаимоотношений в организации;
• правила, по которым ведется «игра» в организации;
• климат, существующий в организации и проявляющийся в
том, какова атмосфера в организации и как члены организации вза­
имодействуют с внешними лицами;
• поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в органи­
зации определенных церемоний, в использовании определенных
выражений, знаков и т.п.
Организационная культура формируется как реакция на две
группы задач, которые приходится решать организации. Первую
группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и уси­
лий. Сюда относятся такие задачи, как:
• создание общего языка и единой, понятной для всех термино­
логии;
• установление границ группы и принципов включения и ис­
ключения из группы;
• создание механизма наделения властью и лишения прав, а
также закрепления определенного статуса за отдельными членами
организации;
• установление норм, регулирующих неформальные отношения
между лицами разного пола;
• выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотруд­
ников желательно, а что — нет.
Ко второй группе относятся те задачи, которые организации
приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой.
Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии,
целей и средств их достижения.
Глава 5. Выполнение и контроль стратегии
124

Факторы, влияющие на организационную культуру
Формирование и изменение организационной культуры происхо­
дит под влиянием многих факторов. Один из признанных специа­
листов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает,
что существует пять первичных и пять вторичных факторов, кото­
рые определяют формирование организационной культуры
(Schein, 1985, р. 223—243). В соответствии с его концепцией к п е р -
в и ч н ы м относятся следующие факторы.
1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обыч­
но то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем
они часто говорят как об имеющем важное значение для организа­
ции, постепенно превращается в предмет внимания и заботы со­
трудников и включается в число норм, на базе которых складывает­
ся критериальная база поведения людей в организации.
2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие
в организации. В случае, когда в организации возникают критичес­
кие ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное
чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к
разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отда­
ет предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формиро­
вании системы ценностей и верований, которые приобретают ха­
рактер реальности для членов организации.
3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В
силу того, что руководители занимают особое положение в органи­
зации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведе­
ния, их отношение к работе приобретают характер эталона для по­
ведения в организации. Работники организации сознательно или
неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руково­
дителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и
тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в орга­
низации.
4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирова­
ние организационной культуры большое влияние оказывает то, по
каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены ор­
ганизации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо
же наказание, достаточно быстро формируют для себя представле­
ние о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив
это, они становятся носителями определенных ценностей, закреп­
ляя тем самым и определенную организационную культуру.
5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и
увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением,
3. Организационная культура как объект стратегических изменений 125

критерии, используемые руководством при отборе на работу в ор­
ганизацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказы­
вают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разде­
ляться сотрудниками организации, и следовательно, играют суще­
ственную роль при формировании организационной культуры.
В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией
Щейна входят следующие факторы:
1. Структура организации. В зависимости от того, как скон­
струирована организация, как распределяются задачи и функции
между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько
широко практикуется делегирование полномочий, у членов орга­
низации складывается определенное представление о том, в
какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, на­
сколько в организации присутствует дух свободы и ценится ини­
циатива сотрудников.
2. Система передачи информации и организационные процеду­
ры. В организации поведение сотрудников постоянно регламенти­
руется различными процедурами и нормами. Люди коммунициру-
ют определенным образом и по определенным схемам, заполняют
определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной пе­
риодичностью и в определенной форме отчитываются о проделан­
ной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и
повторяемости создают определенный климат в организации, кото­
рый глубоко проникает в поведение ее членов.
3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в
котором располагается организация. Дизайн помещения, исполь­
зуемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования
и тому подобное создают у членов организации определенное
представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конеч­
ном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.
4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и
играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в орга­
низации легенды и рассказы о том, как создавалась организация,
какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и
каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способству­
ют тому, что система устойчивых представлений о духе организа­
ции сохраняется во времени и доводится до членов организации в
яркой эмоциональной форме.
5. Формализованные положения о философии и смысле сущест­
вования организации. Положения о философии и целях организа­
ции, сформулированные в виде принципов работы организации,
набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать,
Глава 5. Выполнение и контроль стратегии
126

чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае,
если они должным образом доводятся до всех ее членов, способст­
вуют формированию организационной культуры, адекватной мис­
сии организации.
Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формиро­
вания организационной культуры требует использования опреде­
ленных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознатель­
ном формировании и изменении организационной культуры. На
стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются
на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с
выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если орга­
низационная структура относительно легко может быть подвергну­
та изменениям, то изменение организационной культуры представ­
ляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэ­
тому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей
стадии ее выполнения, необходимо по возможности максималь­
но учитывать то, какие трудности с изменением организацион­
ной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и
стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осу­
ществления заведомо невыполнимых действий по изменению орга­
низационной культуры.

4. Стратегические изменения в организации
Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых из­
менений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия
может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью
можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к
осуществлению стратегии.
Сопротивление изменениям
Проведение стратегических изменений в организации очень слож­
ная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь свя­
заны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое
иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть
тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести
изменение, необходимо как минимум проделать следующее:
• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротив­
ление может встретить планируемое изменение;
• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (по­
тенциальное и реальное);
• установить статус-кво нового состояния.
127
4. Стратегические изменения в организации

Носителями сопротивления, кстати, так же, как и носителями
изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений,
они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изме­
нения в организации затронут их работу, их положение в организа­
ции, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся поме­
шать изменениям, с тем чтобы не попасть в новую, не совсем ясную
для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как
они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались
ранее. Широко распространенные мудрости «лучшее — враг хоро­
шего» или «от добра добра не ищут» являются квинтэссенцией
идеологии сопротивления изменениям.
Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбина­
ция состояний двух факторов:
• принятие или непринятие изменения;
• открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.
Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетиро­
вания и других форм сбора информации должно пытаться выяс­
нить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в органи­
зации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонни­
ков изменений, а кто окажется в одном из трех других положений
(рис. 8). Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в боль­
ших организациях и в организациях, существовавших без измене­
ний довольно длительный промежуток времени, так как в этих ор­
ганизациях сопротивление изменению может быть довольно силь­
ным и широко распространенным.
Отношение к изменению
Открытое

X «Сторонник» «Противник»
ф



Фф
I*
«Пассивный «Опасный
Фs
элемент»
сторонник»
ш*
05
О
а
Скрытое
Принимается Не принимается

Рис. 8. Матрица «Изменение — сопротивление»
128 Глава 5. Выполнение и контроль стратегии

Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключе­
вая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально воз­
можных сил сопротивления позволяет выявить тех отдельных чле­
нов организации или же те группы в организации, которые будут
оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия
изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное
сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие
группы, которые будут способствовать проведению изменения,
привлечь к выработке программы проведения изменения широкий
круг сотрудников, провести среди сотрудников в организации ши­
рокую *разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убе­
дить их в необходимости проведения изменения для решения стоя­
щих перед организацией задач.
Успех проведения изменения зависит от того, как руководст­
во будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что,
проводя изменение, они должны демонстрировать у в е р е н ­
но с т ь в его правильности и необходимости и стараться быть по
возможности п о с л е д о в а т е л ь н ы м и в реализации программы
изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по
мере проведения изменения позиция людей может меняться.
Поэтому им не следует обращать внимания на небольшое сопро­
тивление изменению и спокойно относиться к людям, которые
вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление
прекратили.

Стили проведения изменений
Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устра­
нить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изме­
нения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при
устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считает­
ся, что автократический стиль может быть полезен только в очень
специфических ситуациях, требующих немедленного устранения
сопротивления при проведении очень важных изменений. В боль­
шинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство
уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на
свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным
в этом плане является партисипативный стиль руководства, при
котором к решению вопросов проведения изменений привлекают­
ся многие члены организации.
При разрешении к о н ф л и к т о в , которые могут возникать в
организации во время проведения изменения, менеджеры могут ис­
пользовать различные стили руководства:
4. Стратегические изменения в организации 129
• к о н к у р е н т н ы й стиль, делающий упор на силу, базирую­
щийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из
того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя
и побежденного;
• стиль с а м о у с т р а н е н и я , проявляющийся в том, что руко­
водство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не
стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами
организации;
• стиль компромисса, предполагающий умеренное настаи­
вание руководства на выполнении его подходов к разрешению кон­
фликта и одновременное умеренное стремление руководства к ко­
операции с теми, кто сопротивляется;
• стиль п р и с п о с о б л е н и я , выражающийся в стремлении ру­
ководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при
одновременном слабом настаивании на принятии выработанных
им решений;
• стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что ру­
ководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к

<< Пред. стр.

страница 13
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign