LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 12
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и
фиксировало достижение каждой цели.
Функции высшего руководства
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства ре­
шает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за
ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству.
Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть
представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап — углубленное изучение состояния среды,
целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются сле­
дующие основные задачи:
• окончательное уяснение сущности определенных целей, вы­
работанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу,
а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окон­
чательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны
корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том
случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе
и выработке целей и стратегий;
• более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до
сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного
вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.
Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно
принять решения по эффективному использованию имеющихся у
фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов,
принимаются решения по их распределению, а также по созданию
условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс
реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе,
Глава 5. Выполнение и контроль стратегии
112

является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стра­
тегиями. Для этого составляются специальные программы, выпол­
нение которых должно способствовать развитию ресурсов. Напри­
мер, это могут быть программы повышения квалификации сотруд­
ников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения по
поводу о р г а н и з а ц и о н н о й структуры. Выясняется соот­
ветствие имеющейся организационной структуры принятым к реа­
лизации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответст­
вующие изменения в организационную структуру фирмы.
Четвертый этап состоит в проведении необходимых измене-
н и й в фирме, без которых невозможно приступить к реализации
стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и
болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объек­
тивных факторов, задающих условия и возможности проведения
таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы
провести серьезное изменение на фирме.
При проработке вопроса изменений очень важно не только кон­
центрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к
чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и
на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой
форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль
проведения изменений и какими методами они должны осущест­
вляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее ру­
ководство должно независимо от типа, сущности и содержания из­
менений:
• составить сценарий возможного сопротивления изменениям;
• провести действия с целью ослабления стремления к сопро­
тивлению изменениям;
• устранить или уменьшить до минимума реальное сопротив­
ление;
• закрепить проведенные изменения.
Пятый этап участия высшего руководства в реализации стра­
тегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осущест­
вления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют
вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не
догма, и, естественно, он может и должен при определенных об­
стоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также
избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые об­
стоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он
сулит заметно большие возможности получения выгод, чем суще­
ствующий план.
ИЗ
1. Задачи стадии выполнения стратегии


Стратегические изменения
Выполнение стратегии направлено на решение т р е х з а д а ч . Во-
первых, это установление п р и о р и т е т н о с т и среди администра­
тивных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответст­
вовала той стратегии, которую будет реализовывать организация.
Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ре­
сурсов, установление организационных отношений, создание вспо­
могательных систем и т.п. Во-вторых, это установление с о о т в е т ­
с т в и я между выбранной стратегией и внутриорганизационными
процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организа­
ции на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно
быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее
структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и
правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верова­
ния, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это
в ы б о р и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией
с т и л я л и д е р с т в а и подхода к управлению организацией. Все
три задачи решаются посредством изменения, которое фактически
является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому из­
менение, которое проводится в процессе выполнения стратегии,
называется стратегическим изменением.
Проведение изменений в организации приводит к тому, что в
ней создаются условия, необходимые для осуществления выбран­
ной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость
и степень изменений зависят от того, насколько организация гото­
ва к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации,
когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же
ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение
очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния зада­
ющих необходимость и степень изменения основных факторов, от
состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выде­
лить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной
завершенностью типов изменений.
Перестройка организации предполагает фундаментальное из­
менение организации, затрагивающее ее миссию и организацион­
ную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда,
когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняет­
ся ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации
возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.
Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию
новой организационной культуры. Очень большие изменения про-
Глава 5. Выполнение и контроль стратегии
114
исходят и в технологической области, а также в сфере трудовых
ресурсов.
Радикальное преобразование организации проводится на ста­
дии выполнения стратегии в том случае, если организация не
меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные из­
менения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной орга­
низацией. В этом случае слияние различных культур, появление
новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорга-
низационных изменений, особенно касающихся организацион­
ной структуры.
Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда
организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается по­
лучить для него покупателей. В этом случае изменения затрагива­
ют производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той
его части, которая связана с привлечением внимания к новому про­
дукту.
Обычные изменения связаны с проведением преобразований в
маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продук­
ту организации. Эти изменения не являются существенными, и
их проведение мало затрагивает деятельность организации в
целом.
Неизменяемое функционирование организации происходит
тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В
этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется прово­
дить никаких изменений, потому что при определенных обстоя­
тельствах организация может получать хорошие результаты, опи­
раясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень
важно чутко следить за возможными нежелательными изменения­
ми во внешней среде.
Стратегические изменения, если они правильно проводятся,
носят системный характер. В силу этого они затрагивают все сторо­
ны организации. Однако можно выделить два среза организации,
которые являются основными при проведении стратегических из­
менений. Первый срез — это организационная структура, вто­
рой — организационная культура.
2 Организационная структура как объект стратегических изменений 115



2. Организационная структура как объект
стратегических изменений

Типы организационных структур
Анализ организационной структуры с позиций процесса выпол­
нения стратегии направлен на получение ответа на два следующих
вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная
структура может способствовать либо же мешать реализации вы­
бранной стратегии? Второй: на каких уровнях в организацион­
ной структуре должно осуществляться решение определенных
задач в процессе осуществления стратегии? К сожалению, нет
алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно
подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако полезно знать,
какие типовые организационные структуры могут применяться в
управлении организацией, какие факторы определяют использо­
вание той или иной структуры, и, наконец, какими преимущест­
вами и недостатками обладает та или иная организационная
структура.
Может быть проведено несколько различных классификаций
организационных структур, каждая из которых будет отражать
определенный подход к анализу взаимосвязей между частями ор­
ганизации. Широко признано, что существует пять типов орга­
низационных структур: элементарная, функциональная, дивизи-
ональная, структура по стратегическим единицам бизнеса и мат­
ричная структура.
Элементарная организационная структура отражает двух­
уровневое разделение, которое может существовать только в ма­
леньких организациях. При такой структуре в организации выде­
ляется верхний уровень — руководитель, и нижний уровень —
исполнитель.
Функциональная организационная структура возникает там, где
появляется разделение труда и специализация. Как только отдель­
ные функции, например, производство, или маркетинг, или финан­
сы получают организационное закрепление, так сразу в организа­
ции складывается функциональная организационная структура,
связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливаю­
щая связи подчинения в организации.
Дивизиональная организационная структура складывается в тех
организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выде­
ляются относительно обособленные и наделенные большими пра-
Глава 5. Выполнение и контроль стратегии
116

вами в осуществлении своей деятельности структурные подразде­
ления-отделения. Основаниями для их выделения может быть про­
изводство различных продуктов в специализированных подразде­
лениях, либо осуществление деятельности на относительно изоли­
рованных территориях, либо же работа с различными специализи­
рованными покупателями и т.п. Руководство таких подразделений
имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими
отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству
организации.
Организационная структура на базе стратегических единиц
бизнеса применяется в организации тогда, когда у нее имеется
много самостоятельных отделений близкого профиля деятельнос­
ти. В этом случае для координации их работы создаются специаль­
ные промежуточные управленческие органы, располагаемые
между отделениями и высшим руководителем. Данные органы воз­
главляются заместителями высшего руководства организации
(обычно это вице-президенты), и этим частям корпорации придает­
ся статус стратегических единиц бизнеса.
Матричная организационная структура отражает закрепле­
ние в организационном построении фирмы двух направлений ру­
ководства. Вертикальное направление — управление структур­
ными подразделениями организации. Горизонтальное направле­
ние — управление отдельными проектами или программами, для
реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных
подразделений организации. При такой структуре устанавлива­
ется разделение прав менеджеров, осуществляющих управление
подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением
проекта.

Факторы выбора организационной структуры
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого
ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факто­
ры (рис. 7):
• размер и степень разнообразия деятельности, присущие орга­
низации;
• географическое размещение организации;
• технология;
• отношение к организации со стороны руководителей и со­
трудников организации;
• динамизм внешней среды;
• стратегия, реализуемая организацией.
2. Организационная структура как объект стратегических изменений 117


Географическое
Размер организации
размещение
и степень разнообразия
организации
ее деятельности




Стратегия,
Организационная
реализуемая Технология
структура
организацией




Отношение
к организации
Динамизм
руководителей
внешней среды
и сотрудников

Рис. 7. факторы, влияющие на выбор организационной структуры

Организационная структура должна соответствовать размеру
организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обыч­
но влияние размера организации на ее организационную структуру
проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управле­
ния организацией. Если организация маленькая и руководитель
может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется
элементарная организационная структура. Если же количество со­
трудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять
одному руководителю, или возникают отдельные специализирован­
ные виды деятельности, то в организации появляется промежуточ­
ный уровень в управлении и начинает применяться функциональ­
ная структура.
Дальнейший рост организации может вызывать возникновение
новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут
быть применены такие организационные структуры, как дивизио-
Глава 5. Выполнение и контроль стратегии
118

нальная или же структура, отражающая создание стратегических
единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных про­
ектов приводит к тому, что начинает применяться матричная
структура.
Географическое размещение организации в случае, если регио­
ны достаточно изолированы, приводит к делегированию регио­
нальным подразделениям определенных прав в принятии решений
и, соответственно, к появлению в организационной структуре ре­
гиональных подразделений. Если права не очень большие, то уве­
личивается число ячеек в функциональной структуре. Если же
территориальное подразделение наделяется статусом относитель­
ной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональнои
структуре.
Влияние технологии на организационную структуру проявляет­
ся в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той техноло­
гии, которая используется в организации. Число структурных еди­
ниц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая
технология используется в организации. Во-вторых, организацион­
ная структура должна быть построена таким образом, чтобы она
позволяла проводить технологическое обновление. В частности,
организационная структура должна способствовать возникнове­
нию и распространению идей технологического развития и прове­
дению процессов технологического обновления.
Организационная структура в значительной мере зависит от
того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры
они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетра­
диционных форм построения организации. Часто менеджеры
склонны к выбору традиционной, функциональной формы органи­
зационной структуры, так как она им более ясна и привычна.
Также на то, какая организационная структура формируется в ор­
ганизации, оказывают влияние расположение и отношение к рабо­
те, которые характерны для работников организации. Высококва­
лифицированные работники, а также работники, труд которых
имеет творческую направленность, предпочитают структуры, даю­
щие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, вы­
полняющие рутинные операции, более ориентированы на простые
и традиционные организационные структуры.
Динамизм внешней среды является очень сильным фактором,
определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя
среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то
организация может с успехом применять механистические органи­
зационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие
2. Организационная структура как объект стратегических изменений 119

больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя
среда очень динамична, структура должна быть органичной, гиб­
кой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В
частности, такая структура должна предполагать высокий уровень
децентрализации, наличие у структурных подразделений больших
прав в принятии решений.
Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организаци­
онной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый
раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии.
Однако совершенно обязательно установить то, насколько сущест­
вующая организационная структура соответствует стратегии, а уже
потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

В практике бизнеса

Созданная в 1991 г. как фирма, осуществляющая сбыт компьютер­
ной продукции, компания «Стиплер» за два года сумела добиться
существенных успехов. В 1993 г. ее годовой оборот составил почти
40 млн долл., превысив в три раза годовой оборот за 1992 г. Рост
фирмы осуществлялся не только за счет увеличения объема про­
даж компьютерной периферии, но и за счет расширенного ас­
сортимента продаваемой ею высокотехнологичной продукции и
оказываемых клиентам дополнительных услуг. Фирма получила ста­
тус дистрибьютора продукции таких мировых лидеров в производ­
стве компьютерной техники, как Ай Би Эм, Эпсон и Хьюлет-Пак-
кард (Hewlett-Packard). Кроме этого фирма «Стиплер» вышла на
ведущие позиции в реализации игровых приставок. Фирма также
стала заниматься разработкой программного обеспечения, ока­
занием комплексных услуг банкам и промышленным предприятиям
в области автоматизации их деятельности.
Существенное расширение ассортимента товаров и услуг,
предлагаемых клиентам, значительный рост торговой сети породи­
ли ряд проблем, которые стали создавать трудности в работе
фирмы. Так как по закону фирма должна была иметь один расчет­
ный счет, то стали возникать трения по поводу распределения
между подразделениями совместно заработанных средств. Еди­
ный бюджет порождает желание у подразделений фирмы получать
из него доли, не пропорциональные их вкладу. С ростом направле­
ний деятельности фирмы и соответственно с увеличением числа ее
подразделений возникли трудности в оперативном управлении
компанией. *
Нарекания со стороны дилеров вызывал и тот факт, что, с
одной стороны, фирма «Стиплер», являясь оптовым дилером компа­
нии «Хьюлет-Паккард», продавала их компьютеры по оптовой цене.
120 Глава 5. Выполнение и контроль стратегии

с другой стороны, создавала им конкуренцию, продавая эти же
компьютеры в своей розничной сети В результате этих и ряда дру­
гих причин, например необходимости поиска новых источников
финансирования, учредители фирмы «Стиплер» пришли к идее о
проведении структурной перестройки.
Разработка вопросов структурной перестройки началась
летом 1993 г., и в начале 1994 г. из фирмы выделились розничная
сеть по продаже техники и программного обеспечения и рознич­
ная сеть по продаже игровых приставок «Денди».
Розничная сеть по продаже техники и программного обеспече­
ния превратилась в самостоятельную компанию «Лампорт» В нее
вошли дилер по продаже оборудования фирмы «Хьюлет-Паккард»,
отдел продажи компьютеров тайваньской фирмы «Асер», отдел по
продаже копировальных машин фирмы «Ксерокс», отдел по прода­
же фотооборудования и копировальной техники фирмы «Кодак»,
«Стиплер График Групп» и «Стиплер Софт», разрабатывающий про­
граммное обеспечение, фирма «Лампорт» взяла на себя все обя­
зательства, которые ранее были взяты компанией «Стиплер», в
частности, обязательства по гарантийному обслуживанию. В свою

<< Пред. стр.

страница 12
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign