LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 11
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

ция носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация
данной стратегии связана со снижением производственных затрат,
повышением производительности, сокращением найма и даже
увольнением персонала, прекращением производства неприбыль­
ных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно счи­
тать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию со­
кращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или
же в достаточно большом объеме основные фонды.
В реальной практике фирма может одновременно реализовы-
вать несколько стратегий. Особенно это распространено у много-
Глава 4. Выработка стратегии фирмы
102
отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную
последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и
второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинирован­
ную стратегию.

3. Определение стратегии фирмы
Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные
шаги:
• уяснение текущей стратегии;
• проведение анализа портфеля бизнесов;
• выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.
Уяснение текущей стратегии
Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя при­
нимать решения по поводу будущего, не имея четкого представле­
ния по поводу того, в каком состоянии находится организация и
какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различ­
ные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных под­
ходов предложен Томпсоном и Стрикландом (Thompson and Strick­
land, p. 120—121). Они считают, что существует по пяти внешних и
внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разо­
браться с реализуемой стратегией.
Внешние факторы:
• размах деятельности фирмы и степень разнообразия произво­
димой продукции, диверсифицированность фирмы;
• общий характер и природа недавних приобретений фирмы и
продаж ею части своей собственности;
• структура и направленность деятельности фирмы за послед­
ний период;
• возможности, на которые была ориентирована фирма в по­
следнее время;
• отношение к внешним угрозам.
В н у т р е н н и е факторы:
• цели фирмы;
• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура
капиталовложений по производимой продукции;
• отношение к финансовому риску как со стороны руководства,
так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой фи­
нансовой политикой;
• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
3. Определение стратегии фирмы 103

• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, про­
изводство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
Анализ портфеля бизнесов (продукции)
Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших
инструментов стратегического управления. Он дает напядное
представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимо­
связаны и что портфель как целое существенно отличается от про­
стой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние
ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут
быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск,
поступление денег, обновление и отмирание.
Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля
бизнесов является основой стратегического планирования. В то же
время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов — это
только один из инструментов стратегического управления и он
никак не заменяет ни стратегического планирования как состав­
ляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегичес­
кого управления в целом. Данное заключение имеет важное мето­
дологическое значение, так как достаточно часто существенно пре­
увеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.
Здесь мы остановимся только на тех вопросах анализа портфеля
бизнесов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии
бизнеса. Подробно портфель продукции рассмотрен в гл. 8 разде­
ла II, посвященного стратегии продукта.
Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизне­
сов (Smith, Arnold and Bizzell, p. 140—143).
Первый шаг — выбор уровней в организации для проведения
анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ
только на фирменном микроуровне. Необходимо определить
иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна на­
чинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем
уровне организации.
Второй шаг — фиксация единиц анализа, называемых стратеги­
ческими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их
при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов (см.
п. 2 гл. 8). Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц.
СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько
продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы
могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.
Третий шаг — определение параметров матриц анализа порт­
феля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора
Глава 4. Выработка стратегии фирмы
104
необходимой информации, а также для выбора переменных, по кото­
рым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении
привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут слу­
жить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыль­
ность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.
Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие
переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля
рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или
других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыль­
ность по отношению к лидеру. При определении размера матриц
очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм
приведения к единой базе, временных интервалов и т. д.
Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров
матриц играет исключительно важную роль для качественного про­
ведения анализа портфеля бизнесов.
Ч е т в е р т ы й шаг — сбор и анализ данных проводится по мно­
гим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных на­
правления:
• привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и
негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;
• конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая кон­
курентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для
отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;
• возможности и угрозы фирме, которые оцениваются приме­
нительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки
привлекательности отрасли;
• ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции
наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой
конкретной отрасли.
П я т ы й шаг — построение и анализ матриц портфеля бизне­
сов, которые должны дать представление о текущем состоянии
портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать бу­
дущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля
бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать че­
тыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый
сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций,
второй — на том, что состояние окружения будет благоприятным,
третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и,
наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для
фирмы, развитие.
Разработка динамики изменения матриц проводится для того,
чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое
105
3. Определение стратегии фирмы

состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для
этого руководство должно оценить общее состояние предсказывае­
мого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены сле­
дующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:
• включает ли портфель достаточное количество бизнесов в
привлекательных отраслях;
• порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;
• имеется ли достаточное количество стабильно доходных про­
дуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансиро­
вать новые продукты;
• дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так
и денег;
• сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных
тенденций;
• много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.
В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может
прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля
продукции.
Ш е с т о й шаг — определение желаемого портфеля бизнесов
осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может
лучшим образом способствовать достижению фирмой своих
целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа
портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом при­
нятия решения. Они только показывают состояние портфеля биз­
несов, которое должно учитываться руководством при принятии
решения.
Выбор стратегии фирмы
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе
анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с
учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера
и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые должны быть в пер­
вую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.
Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую
могут играть решающую роль при выборе стратегии роста
фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к макси­
мальному использованию возможностей, порождаемых их лиди­
рующим положением, и к укреплению этого положения. Лиди­
рующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны вы­
бирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль
идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсифи-
106 Глава 4. Выработка стратегии фирмы

кации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен па­
дать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию
интегрированного роста.
Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны вы­
бирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их
силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть дан­
ную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро расту­
щей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не
приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну
из стратегий сокращения.
Томпсон и Стрикланд (Thompson and Strickland, p. 97) предло­
жили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от ди­
намики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и
конкурентной позиции фирмы (рис. 6).
Быстрый рост рынка

*ь 1 КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1. Пересмотр стратегий 1. Концентрация
концентрации 2. Вертикальная
интеграция
2. Горизонтальная
интеграция или 3. Центрированная
слияние диверсификация
3. Сокращение
4. Ликвидация


Сильная конкурентная
Слабая конкурентная
"* позиция позиция *

IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ
1. Сокращение расходов 1. Центрированная
диверсификация
2. Диверсификация
2. Конгломеративная
3. Сокращение
диверсификация
4. Ликвидация
3. Совместное
предприятие
в новой области

чГ

Медленный рост рынка
П р и м е ч а н и е Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения.

Рис 6. Матрица Томпсона и Стрикланда
107
3. Определение стратегии фирмы

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору
стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях от­
ражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не пред­
полагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны
соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для
этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в по­
тенциале фирмы.
Интересы и отношение высшего руководства играют очень
большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бы­
вают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать
принятые им ранее решения, даже если и открываются новые пер­
спективы. Руководство может любить рисковать, а может, наобо­
рот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отноше­
ние может быть решающим в выборе стратегии развития, например
в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения
новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руко­
водителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.
Например, может быть взят курс на диверсификацию или на погло­
щение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или дока­
зать что-то определенным лицам.
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное вли­
яние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы,
такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового
продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых
затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы
либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения на­
ходятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо
большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно огра­
ниченными финансовыми возможностями.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы,
является сильным ограничительным фактором при выборе страте­
гии развития. Углубление и расширение квалификационного по­
тенциала работников является-одним из важнейших условий, обес­
печивающих возможность перехода к новым производствам либо
же к качественному технологическому обновлению существующего
производства. Не обладая достаточно полной информацией о ква­
лификационном потенциале, руководство не может сделать верно­
го выбора стратегии фирмы.
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают
некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отка­
заться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к
новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необхо-
Глава 4. Выработка стратегии фирмы
108
димо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут дейст­
вовать обязательства прежних лет, которые соответственно
будут сдерживать либо же корректировать возможности реализа­
ции новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного
негативного влияния старых обязательств, необходимо их по
возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и за­
кладывать их выполнение в процесс осуществления новых стра­
тегий.
Степень зависимости от внешней среды оказывает существен­
ное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации,
что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее
продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя толь­
ко из возможностей более полного использования своего потенциа­
ла. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо боль­
шую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы.
Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым
регулированием поведения фирмы, а также социальными ограни­
чениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.
Временной фактор должен обязательно приниматься во внима­
ние во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и
возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всег­
да имеют определенные временные границы. При этом важно учи­
тывать и календарное время, и продолжительность этапов осу­
ществления конкретных действий по реализации стратегии.
Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может
осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в
которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в
осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной
борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать
время и соответственно лучше умеет управлять процессами во
времени.
Оценка выбранной стратегии
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде
анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии
основных факторов, определяющих возможности осуществления
стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном
счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к до­
стижению фирмой своих целей. И это является основным критери­
ем оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует
целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим
направлениям.
109
3. Определение стратегии фирмы

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требовани­
ям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с тре­
бованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой сте­
пени учтены факторы динамики рынка и динамики развития
жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к
появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.
Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможнос­
тям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбран­
ная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли
стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая
структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа
реализации стратегии во времени и т.п.
Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправ­
данности риска проводится по трем направлениям:
• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора
стратегии;
• к каким негативным последствиям для фирмы может привес­
ти провал стратегии;
• оправдывает ли возможный положительный результат риск
потерь от провала в реализации стратегии.
Мы обещаем соразмерно нашим
расчетам, а выполняем обещанное
соразмерно нашим опасениям.
Ф. де Ларошфуко

Глава 5. Выполнение и контроль стратегии
На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии —
это полностью или почти то же, что и «обычная» деятельность по
реализации плана. Может показаться, что раз стратегия фирмы
определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее
выполнению, которая очень далека от стратегического управле­
ния. И следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места
чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую
стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении
содержится большое заблуждение. Стратегическому управлению
отводится очень важное место в процессе функционирования ор­
ганизации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как
именно на этой стадии формируются условия для осуществления
стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием
того, что принято называть в стратегическом управлении стадией
выполнения стратегии.
В гл. 1 уже говорилось о том, сколь важную роль играет стадия
выполнения стратегии в процессе осуществления стратегического
управления организацией. В развитие этого положения следует об­
ратить внимание на то, что выполнение стратегии не играет роль
пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее прове­
дения в жизнь. Важной особенностью стадии выполнения стратегии
является то, что на ней не только могут быть созданы трудности в
силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии: при ус­
ловии хорошего осуществления организация может получить
шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке
стратегии. Естественно, выполнение стратегии должно быть полнос­
тью ориентировано на содержание стратегии организации. Однако
хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенса­
ции негативных последствий, которые могут возникать при осу­
ществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков
либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.
111
1. Задачи стадии выполнения стратегии



1. Задачи стадии выполнения стратегии
Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои страте­
гии, показывает, что они в своей деятельности следовали следую­
щим правилам (Alexander, 1985).
Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены
до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только
понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлече­
ния в процесс выполнения стратегий, в частности выработки
у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стра­
тегии.
Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало
поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов,

<< Пред. стр.

страница 11
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign