LINEBURG


<< Пред. стр.

страница 10
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Первую группу эталонных стратегий составляют так называе­
мые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те
стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка
и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим
стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать
производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается
рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего по­
ложения на существующем рынке либо же перехода на новый
рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются сле­
дующие:
• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма
делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать
лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации боль­
ших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществле­
ния так называемой горизонтальной интеграции, при которой
фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых
рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение за­
дачи роста за счет производства нового продукта, который будет
реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

В практике бизнеса

Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма
«Кока-кола», несмотря на свои гигантские размеры, продолжает
интенсивно развиваться, вкладывая огромные деньги в расшире­
ние своего потенциала. В 1996 г компания осуществила инвести­
ций на сумму в 1,5 млрд долл. Таких крупных инвестиций она не
осуществляла ни разу за всю свою более чем столетнюю исто­
рию. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена
на территории России, за потенциальный рынок которой «Кока-
кола» ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой «Пепсико»,
работающей в России с начала 70-х гг.
Придя в Россию существенно позже, чем «Пепсико», «Кока-
кола», осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравне­
нию с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по со­
зданию производственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в экс­
плуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство ко­
торого ей обошлось в 65 млн долл. Вслед за этим в декабре 1995 г.
94 Глава 4. Выработка стратегии фирмы

был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на стро­
ительство которого было затрачено 40 млн долл. Обеспечив произ­
водственную базу в районе крупнейших российских городов,
«Кока-кола» устремила свой взор на другие регионы России. К
1998 г. «Кока-кола» планирует общий объем вложений в России
довести до 500 млн долл.
В качестве одного из наиболее привлекательных для развития
бизнеса районов «Кока-кола» рассматривает Сибирь. В 1995 г.
она попыталась добиться согласия крупнейшего в Сибири произ­
водителя напитков Новосибирской фирмы «ВИНАП» о начале со­
вместной деятельности. Но проиграла «Пепсико», которая стала
стратегическим партнером «ВИНАП». Однако это не остановило
фирму «Кока-кола». Она начала строительство завода в Краснояр­
ске. Кроме этого «Кока-кола» планирует построить свои заводы в
других городах Сибири.
Наряду со строительством завода в Красноярске компания
«Кока-кола» приступила к созданию дистрибьюторской сети в Си­
бири — дистрибьюторских центров в ряде городов. Также предпо­
лагается создать систему транспортировки напитков, которая
будет учитывать особенности региона. В частности, для доставки
грузов будет использоваться такой специфический вид транспорта,
как речной.

Стратегии интегрированного роста
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стра­
тегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем до­
бавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями
интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осу­
ществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизне­
се, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и
в то же время интегрированный рост не противоречит ее долго­
срочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост
как путем приобретения собственности, так и путем расширения
изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положе­
ния фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного
роста:
• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена
на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля
над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние струк­
туры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании,
уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной
вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные
2. Типы стратегий развития бизнеса 95

результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от коле­
бания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того,
поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в слу­
чае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выража­
ется в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления кон­
троля над структурами, находящимися между фирмой и конечным
потребителем, а именно системами распределения и продажи. Дан­
ный тип интефации очень выгоден, когда посреднические услуги
очень расширяются или же когда фирма не может найти посредни­
ков с качественным уровнем работы.
В практике бизнеса
На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась
очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поде­
лен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и
любое увеличение объема продаж может происходить только за
счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г.
лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский
мясокомбинат «Микомс». На его долю приходилось 30% рынка.
Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%, в результа­
те чего «Микомс» оказался на третьем месте* пропустив вперед
Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский' МПК (доля
рынка 24%).
Столь резкое ухудшение положения «Микомса» на московском
рынке было вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоя­
тельств. В частности, в результате сокращения поголовья скота и
перехода на импортное мясо существенно сократилась загрузка
мощностей по забою скота. Недогрузка этих мощностей негатив­
но сказалась на экономических показателях работы комбината.
Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная
задолженность покупателей. Ситуация комбината стала настолько
тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций,
которым распоряжается руководство комбината.
Новый генеральный директор задался целью за полгода вывес­
ти комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной
мерой по развитию комбината, предложенной генеральным
директором, является отказ от посредника между комбинатом и
оптовиками, каковым является Центральная база «Микомс», и стро­
ительство двух собственных рынков, один из которых станет торго­
вать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая тор­
говля. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной
цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат — ко­
нечный потребитель будет исключен посредник.
96 Глава 4. Выработка стратегии фирмы



Стратегии диверсифицированного роста
Т р е т ь е й группой эталонных стратегий развития бизнеса явля­
ются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реа­
лизуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться
на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор
стратегии диверсифицированного роста (Glueck, p. 211):
• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоя­
нии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие
того, что продукт находится на стадии умирания;
• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление
денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы
бизнеса;
• новый бизнес может вызвать синергический эффект, напри­
мер, за счет лучшего использования оборудования, комплектую­
щих изделий, сырья и т.п.;
• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего
расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
• могут быть сокращены потери от налогов;
• может быть облегчен выход на мировые рынки;
• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие
либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являют­
ся следующие:
• стратегия центрированной диверсификации базируется на
поиске и использовании дополнительных возможностей производ­
ства новых продуктов, которые заключены в существующем бизне­
се. То есть существующее производство остается в центре бизнеса,
а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены
в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других
сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможнос­
тями, например, могут быть возможности используемой специали­
зированной системы распределения;

В практике бизнеса

Гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими высо­
коклассными гостиницами, расположенными в центральных райо­
нах крупных городов. Огромные конференц- и банкетные залы,
большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами
гостиниц «Хилтон», которые позволяют относить их к разряду шикар-
2. Типы стратегий развития бизнеса 97

ных. Руководство сети «Хилтон» никогда не проявляло интереса к
строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «средней руки»,
имеющих приставкой к своему названию «бизнес хотэл» (гостини­
ца для бизнесменов) или «Инн» (постоялый двор).
Приверженность руководства идее сохранения за гостиница­
ми «Хилтон» имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что
практически приостановился рост гостиничных площадей. Это
было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг
оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложив­
шегося тупикового положения и расширить объем гостиничных пло­
щадей (до конца этого тысячелетия планируется рост площадей на
50%), руководство решило начать строительство 100 недорогих
гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейно-
.го проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригоро­
дах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Сто­
имость номера в гостинице новой сети «Хилтон Гарден Инн» будет
находиться в пределах 50 — 80 долл. При этом, учитывая то, что на
рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий
спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует до­
биться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно
высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом
номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере
будет кухня с микроволновой печью.


• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает
поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой
продукции, требующей новой технологии, отличной от используе­
мой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на
производство таких технологически не связанных продуктов, кото­
рые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, напри­
мер в области поставок. Так как новый продукт должен быть ори­
ентирован на потребителя основного продукта, то по своим качест­
вам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.
Важным условием реализации данной стратегии является предва­
рительная оценка фирмой собственной компетентности в произ­
водстве нового продукта;

В практике бизнеса

Основной поставщик сырья для отечественной шинной промыш­
ленности (35% всего производства шин осуществляется из этого
сырья), ФПГ «Нефтехимпром», купила контрольный пакет акций
украинского предприятия «Днепрошина». Эта покупка ознамено­
вала факт вхождения ФПГ «Нефтехимпром» в новый для нее биз-
98 Глава 4. Выработка стратегии фирмы

нес — шинное производство. До этого в группу входили предпри­
ятия, занимающиеся только химическим производством (перера­
ботка первичного сырья и производство химических материалов):
«Оргсинтез». Новокуйбышевский нефтехимический комбинат,
«Синтез каучук», «Химволокно», «Нипромтекс». Кроме переработки
нефти и создания синтетических материалов ФПГ «Нефтехимрпом»
осуществляла сбыт шин, производимых из ее сырья по ее заказу,
через собственную сбытовую сеть. В будущем «Нефтехимпром» на­
меревается расширить шинный бизнес за счет включения в группу
небольших, местного значения шинных заводов.


• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том,
что фирма расширяется за счет производства технологически не
связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реали­
зуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализа­
ции стратегий развития, так как ее успешное осуществление зави­
сит от многих факторов, в частности от компетентности имеющего­
ся персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни
рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

В практике бизнеса

В представлении многих фирма, выпускающая автомобиль
марки «Мерседес», должна быть исключительно преуспеваю­
щей компанией. Длительное время такое представление о кон­
церне «Даймлер-Бенц» не вызывало сомнений. Однако начало
1996 г. ознаменовалось сенсацией. Глава концерна «Даймлер-
Бенц» объявил, что потери концерна в 1995 г. составили несколь­
ко миллиардов долларов и что предстоят серьезные перестрой­
ки внутри концерна.
Созданный в 1926 г. автомобильный концерн «Даймлер-
Бенц» в середине 80-х гг. взял курс на резкое расширение за
счет диверсификации своей деятельности. Исходная идея со­
стояла в том, чтобы превратить «Даймлер-Бенц» в многопрофиль­
ный технологический концерн. В качестве основной сферы рас­
ширения концерна было выбрано авиастроение. В 1985 г.
«Даймлер-Бенц» приобрел компанию «Мотор унд турбинен
юнион», производящую авиационные двигатели. В том же году
им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной
компании «Дорнье», которую в 1988 г. он выкупил полностью. На­
ряду с выходом в авиастроительную отрасль «Даймлер-Бенц»
пошел также в электротехническое производство. В 1985 г. кон­
церн приобрел 25% акций электротехнической компании «АЕГ».
В 1986 г. он увеличил свою долю в акционерном капитале «АЕГ»
до 56%, а в 1988 г. — до 80%.
99
2. Типы стратегий развития бизнеса

Диверсификация производственной деятельности потребовала
проведения структурного преобразования концерна. В 1989 г. кон­
церн «Даймлер-Бенц» был преобразован в холдинговую компанию,
объединявшую четыре подразделения: автомобильное подразде­
ление «Мерседес-Бенц», авиастроительное подразделение
«Дойче аэроспэйс» (сокращенно «Даса»), электротехническое
подразделение «АЕГ» и подразделение «Даймлер-Бенц интер-
сервисес».
На этом программа развития «Даймлер-Бенц» не заканчива­
лась. Курс на глобализацию деятельности привел к тому, что в
1993 г. акции концерна были включены в листинг Нью-Йоркской
фондовой биржи.
Стремясь расширить свое присутствие в авиакосмическом
бизнесе, «Даса» начала в 1990 г. переговоры с голландской авиа­
строительной компанией «Фоккер» о приобретении ее акций.
Переговоры были начаты в год получения фирмой «фоккер» очень
высокой прибыли. Эти переговоры закончились приобретением
«Даса» в 1993 г. 51% акций «Фоккер». Однако сразу же на следую­
щий год «Фоккер» понес огромные убытки. «Даса», пытаясь спасти
катастрофическую ситуацию, вложила в «Фоккер» свыше 600 млн
долл. Но в 1995 г. «фоккер» опять понес убытки. «Даймлер-Бенц»
решил, что дальше невозможно оказывать помощь фирме «Фок­
кер». Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллель­
но «Даймлер-Бенц» решил также расстаться с контрольным паке­
том акций фирмы «Дорнье».
Однако потери, связанные с деятельностью аэрокосмического
отделения «Даса», не были единственными для «Даймлер-Бенц».
Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных
самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту
продукцию в связи с окончанием «холодной войны». Но «Даймлер-
Бенц» понес значительные потери и от деятельности электротехни­
ческого отделения «АЕГ». Это заставило концерн пойти на прекра­
щение самостоятельного существования этого отделения. Факти­
чески это означало, что, потерпев огромные убытки, «Даймлер-
Бенц» взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был
изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффек­
тивные инвестиции капитала, созданного в базовой сфере его дея­
тельности — автомобилестроении.

Стратегии сокращения
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса яв­
ляются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда
фирмалуждается в перегруппировке сил после длительного перио­
да роста или в связи с необходимостью повышения эффективности,
когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике,
100 Глава 4. Выработка стратегии фирмы

такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случа­
ях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно­
го и спланированного сокращения производства. Реализация дан­
ных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Од­
нако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии раз­
вития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при
определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более
того, порой это единственно возможные стратегии обновления биз­
неса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и
рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

В практике бизнеса
Крупнейший в южной части России производитель целлюлозно-
бумажной продукции АО «Астраханбумпром» (до приватизации
в 1992 г. Астраханский целлюлозно-картонный комбинат)
в 1995 г. оказался на грани банкротства. Созданный в конце
60-х гг. комбинат довольно успешно справлялся со снабжением
своей продукцией потребителей не только в южных областях
России, но и в Азербайджане, Казахстане и даже в Китае.
Мощности комбината позволяли производить около 250 млн м2
упаковочного картона, свыше 80 тыс. т целлюлозы и примерно
такое же количество бумаги
Комбинат работал на привозном сырье, которое поступало из
Сибири и северо-западной части России. Низкие железнодорож­
ные тарифы позволяли комбинату пользоваться услугами столь от­
даленных производителей сырья. Однако резкое повышение тари­
фов на железнодорожные перевозки заставило руководство АО
«Астраханбумпром» пойти в июне 1995 г. на остановку производст­
ва. Администрация области решила начать процедуру банкрот­
ства компании.
Чтобы избежать банкротства, руководство АО «Астрахан­
бумпром» решило провести ряд радикальных преобразований.
Во-первых, было решено перепрофилировать деятельность компа­
нии. На льготный целевой кредит, полученный от администрации
области, было закуплено оборудование для производства меди­
цинского и пищевого спирта. Производство же бумаги и картона
решено было заморозить до того времени, когда сложатся подхо­
дящие условия.
Во-вторых, были проведены мероприятия, направленные на
улучшение финансового положения компании В частности, штаты
компании были сокращены более чем на две трети. Была продана
часть оборудования (некоторое оборудование было продано на
металлолом). Наконец, в конце 1995 г. компания передала на ба­
ланс города все объекты социально-культурного назначения.
101
2. Типы стратегий развития бизнеса

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокра­
щения бизнеса:
• стратегия ликвидации представляет собой предельный слу­
чай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не
может вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосроч­
ного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов
в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отно­
шению к бесперспективному бизнесу, который не может быть
прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора уро­
жая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закуп­
ки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распрода­
жи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производ­
ства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при посте­
пенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период
сокращения получения максимального совокупного дохода;
• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрыва­
ет или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы
осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто
эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда,
когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется
данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для разви­
тия более перспективных либо же начала новых, более соответствую­
щих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие си­
туации, требующие реализации стратегии сокращения;
• стратегия сокращения расходов достаточно близка к страте­
гии сокращения, так как ее основной идеей является поиск воз­
можностей уменьшения издержек и проведение соответствующих
мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия об­
ладает определенными отличительными особенностями, которые
состоят в том, что она больше ориентирована на устранение доста­
точно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализа­

<< Пред. стр.

страница 10
(всего 31)

ОГЛАВЛЕНИЕ

След. стр. >>

Copyright © Design by: Sunlight webdesign